游泳館營銷策劃方案模板（精選3篇）

游泳館營銷策劃方案模板 篇1

　　游泳館在冬季生意蕭條，因為很多顧客夏天選擇游泳只是為了去暑才游泳。而除開這一批人，真正的游泳愛好者并不算多，很難支撐游泳館在冬季的支出。

　　所以，我們必須要尋找新的客源，保證游泳館的成本能夠被足夠多的客人進店消費覆蓋掉。

　　第一招， 異業聯盟：10元游泳卡引流客戶

　　其實游泳館在冬天的目標客戶不僅僅是游泳愛好者，還有健身愛好者和減肥群體，這一點是很多游泳館都會忽略的。而這群客戶光靠我們發傳單是很難找到的，但是在健身房和瑜伽館以及服裝店卻都能輕易找到。

　　有現成的客戶群體，我們就可以利用異業聯盟，把這些客戶都挖過來。

　　具體怎么做呢？首先，我讓趙老板印制了1000張游泳體驗卡，只要花費10元，就能體驗3次價值299元的室內恒溫游泳項目。然后，我們找到這些店家，和她們談合作，讓她們以客戶福利的方式推廣我們的卡，既有利于她們維護自己的客戶，又有利于口碑傳播。

　　并且，我們還提出了一個讓她們無法抗拒的成交主張：每一位從你這里拿走體驗卡到店體驗的客戶，只有后續有其他消費，我們都會給與店家一定比例的提成。

　　通過這種方式，我們很快就和許多店家談了合作。這1000張引流卡，實際使用數量達到了780張，也就是共有780人進店體驗。考慮到我們的運行成本本身就很低，因為無論是來1個客人還是來10個客人，都是要消毒換水用電的，所以來的人越多，我們實際的成本分攤就越低。

　　第二招， 資源整合：合作課程拓展市場

　　對于游泳館，健身房等高頻次消費行業來說，會員卡是最有效也是最常見的鎖客方式。而趙老板的店已然擁有了780位客人的至少3次的體驗機會，那么完全可以用各種的優惠條件來促進成交。

　　但是今天，蔣老師要給大家分享的方案并不是普通的福利和優惠促動會員卡成交，而是一種更高級的方法—整合已有資源來拓展市場，讓你的實體店進行一個價值升級。

游泳館營銷策劃方案模板 篇2

　　1、從本周開始每周學在校門前發放宣傳單，每個學校安排兩個人，歡迎學生在節假日去游泳館參觀，可提前報名參加（可以免費體驗一小時）；

　　2、利用學校教師的資源去宣傳

　　在正式開業前試營業，打出一條廣告，邀請全市在校教師憑《教師從業資格證》在x月x日前（時間訂在學生放假前）可免費游泳一次，利用這個機會，向每個教師發放5張免費的游泳卷（5小時），要求是僅限學生使用，并注明老師是誰，若憑免費游泳卷直接報名的給打9折優惠。這樣可以讓老師用獎勵的方式給學生，學生就會拿著游泳卷為獎勵在同學中炫耀，勾起學生學游泳的欲望。（一個老師可介紹5個學生，一個學生可能會帶來10個學員，嘴傳比紙傳的速度能快，效果更佳）

　　3、可在每個中小學門口的小店設立一個招生點，以小店的老板為招生的代表，憑小店的老板的介紹找游泳教練報名，需注明小店老板的名字及電話，給每個招來學生的`老板提成（價格待定）。這樣就可以減少人力的奔波，還可以得到更多的生源。（小店天天有人，可天天宣傳介紹，這樣可減少發宣傳單的費用）

　　4、可以組織在校學生和在職人士的游泳比賽，比賽設獎若干，有獎牌、獎品（可以由某體育產品商提供，即達到了為體育館做宣傳，同時也為體育商品做宣傳，達到雙贏的結果），每年都可以定一個固定的日期，作為傳統的比賽，以達到每年都定期宣傳的作用，也可吸引新老客戶！

　　5、兒童游泳培訓

　　6、可通過媒體宣傳。比如說電視臺，可制作廣告在電視臺宣傳。

游泳館營銷策劃方案模板 篇3

　　好的策劃方案，是專業的產物，但它不僅僅是專業的產物。不建立在企業實施能力之上，再優秀的策劃方案，都是沒有用的，都是紙上談兵。對于影樓行業來講，你相信因為有了一個專業的策劃案，你的影樓就能夠從技術到裝備，從品質到成本，從人才到管理，迅速實現質的飛躍嗎?事實上，只有那些在現有條件下能夠實施的方案，才是好方案。

　　專業講究的是公理，而解決方案講究的是特殊性。用公理對付特殊性，如同大炮打蒼蠅。營銷策劃不應該存在經理人角度或企業家角度，只能有一個角度——企業家角度。

　　先是企業家行為，后是專業行為

　　毫無疑問，國際知名咨詢公司在營銷策劃上，都是專業的。但它們在為中國企業做營銷策劃時，幾乎盡數失敗。主要可能是，它們過多地運用了“專業”。

　　因此，即使是把握了顧客需求的特殊性，也仍然不能保證策劃方案的可行性。你對競爭對手了解多少?不解決這個問題，方案就缺乏針對性;你對行業狀況和發展趨勢又了解多少?在行業產生期、成長期、成熟期和轉折期策劃要點有何不同?你是領先者、跟隨者或者是挑戰者?不同的取向，不同的市場地位，策劃截然不同。

　　營銷策劃因其目的不同，方案也大相徑庭。

　　解決生存和銷售問題，是一種方案;解決發展和營銷問題是另外一種方案。如果你說“從長期看二者是一致的”，那純粹是“坐而論道”。誰只看到戰略和戰術的統一性，誰就會付出慘痛代價;同時，誰忽視二者的統一性，誰也會付出慘痛代價。這當中的分寸，豈是一個簡單的專業問題?

　　專業當然很重要，但如果專業脫離了深刻的悟性和深厚的經驗積累，專業將演變為“系統性失誤”。

　　好的策劃方案，肯定是基于專業，但好的策劃案本質上是基于創新思維和獨特理念，這些才是好策劃方案的靈魂，專業只是手段。

　　營銷策劃是一種企業家行為，不是一種簡單的專業行為。

　　比如，為什么中國企業建設市場部的歷程如此艱難?盡管原因很多，我認為最主要的原因是我們不太清楚市場部到底承擔著什么責任，以及承擔這個責任需要什么樣的人物。

　　我不相信在一個沒有思想、悟性的企業里，能夠產生優秀的營銷策劃�；蛘哒f，如果企業營銷高管達不到企業家高度，就不可能真正承擔起營銷策劃，尤其是戰略性策劃的重任。

　　在此基礎上，引申出下列兩個關鍵性問題：

　　首先，營銷策劃的企業家角度與經理人角度。

　　二者的本質區別是，整體思維和局部思維，戰略思維和戰術思維，發展思維和業績思維。

　　這里并非片面地將企業家與經理人對立起來，而是強調，從營銷策劃角度，不應該存在什么經理人或者企業家兩個角度，只能有一個角度——企業家角度。

　　其次，專業和專業精神。

　　專業是一碼事，專業精神是另外一碼事。如果缺乏專業精神，那么專業只能為謬誤披上合法的外衣。

　　營銷策劃是一種智慧行為，而非技術性的專業行為。當以專業為工具主導營銷策劃時，策劃就失去了專業精神。

　　營銷策劃，盯住空間和潛力

　　并不是所有涉及營銷問題的策劃，都能稱為營銷策劃。只有那些涉及企業發展空間和發展潛力的策劃才是。簡單定義，水平方向的擴展可叫做發展空間，垂直方向的擴展可叫發展潛力。

　　在水平方向上，如何進入更多、更大的區域，如何導入更多的業務，如何開發更多、更豐富的產品，如何拓展更完善的渠道——它們更多支撐著企業量上的增長。

　　在垂直方向上，如何進入細分市場，如何進行產品升級，如何完善產品結構，如何進入精耕細作，如何建立競爭優勢，如何提高市場地位，如何建立品牌——它們更多支撐著企業價值的提升。

　　發展空間與發展潛力是兩個相互支撐的要素。沒有空間上的持續擴大，潛力再大，也會挖空;沒有潛力支撐，空間越大，問題越多，包袱越大。

　　只要企業失去了發展空間，那么，企業很快就會發現，發展潛力越來越小。同樣的道理，如果企業失去了發展潛力，在空間的拓展上，會迷失方向。

　　中國企業近年來的發展僵局，正是來自發展空間和發展潛力的缺失。中國營銷面臨的考驗也正是如何在新的市場、行業環境下，繼續為企業發展提供空間和潛力。

　　在過去30多年的時間里，中國企業的營銷，太過討巧。我們所謂的營銷策劃，超越了基礎工作，要么是三國式博弈，要么是水滸式打斗。

　　劉備沾了“皇叔”的光，品牌沾了廣告的光�；剡^頭來看企業，有多少建立了核心競爭優勢?有多少建立了完善的營銷體系?有幾個企業的功能得到完善?

　　我們看到的是，許多龍頭企業向著外資搔首弄姿。沒有辦法，我們的企業的確遭遇了發展的瓶頸或天花板。表面看是創新乏力，本質上是營銷策劃能力的極度低下。

　　銷售策劃，盯住銷售業績

　　營銷和銷售哪個更重要?這個疑問一直困擾著中國企業。有專家認為營銷更重要，也有人認為銷售更重要。公說公有理，婆說婆有理。

　　不妨換個角度問一問：營銷與銷售，哪個不重要?

　　這本來就是個偽命題。

　　營銷是“生和養”的學問，銷售是“用”的學問。

　　科特勒說，營銷是用產品賣價格;銷售是用價格賣產品。

　　跨國公司深得其中奧妙。

　　比如諾基亞，每一款手機出來，都是首先確立一個既給手機也給消費者身份的價格。

　　然后一路下挫，既分層次覆蓋消費者，同時也不斷地放量。從各層次消費者那里都賺到優厚的利潤。

　　即便是很能代表所謂品牌本質的奔馳、寶馬，也在用價格最大限度地調整品牌的覆蓋面和銷售業績。

　　從某種意義上，銷售策劃比營銷策劃更能決定企業命運。原因很簡單，企業能量是由銷售直接賦予的——沒有銷售業績做支撐，企業就不能掙到滿意的利潤。即便是牛氣如勞斯萊斯，沒有足夠的銷量，也得被別人兼并。

　　中國企業在營銷策劃上存在的問題是，由于能力不足，基礎太差，立意不夠高遠，手段不是太多。而在銷售策劃方面存在的問題則是隨意性太強，缺乏戰略規劃，急功近利。

　　營銷策劃是一門把握需求和行業變化的學問;而銷售策劃則是一門把握需求和行業連續性的學問。只有把握變化，才能找到創新來源;而只有把握連續性，才能最大限度地收獲。

　　決定銷售策劃的因素很多，關鍵因素是對產品生命周期的把握和打造�？纯磧炐闫髽I的產品生命周期，再看看其他企業的產品生命周期，問題就會一目了然。

　　中國企業的競爭，過多地集中在了銷售競爭上。而銷售競爭又缺乏通盤考慮。其結局就是以犧牲產品生命周期為代價。本來創新能力就差，產品生命周期又較短，或者，干脆就缺乏產品生命周期意識，那么，企業在聲譽產品打造上就缺乏時間縱深。

　　康師傅一個紅燒牛肉面賣了十幾年，到現在雖然仍然“就是這個味”，但絲毫不影響它雄居壟斷地位。

　　而華龍、白象雖然以有限的營銷資源傾力打造聲譽產品，但始終無法打造出一個能夠真正站住腳的品項。不是沒有好產品，就是打造不出來，而且產品個個短命。而它們能夠從行業中脫穎而出，無非是它們的主導產品的生命周期相對較長。

　　我們看到的是，許多龍頭企業向著外資搔首弄姿。沒有辦法，我們的企業表面看是創新乏力，本質上是營銷策劃能力的極度低下。