2020年度員工績效考核工作總結

20xx年度員工績效考核工作總結范文篇3

　　時光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

　　一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。

　　1、績效一詞已經成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家積極參與，共同進步。

　　2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開并取得了一定的成效，調動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數據做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。

　　3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數據做到了及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。

　　二、工作目標沒有達成的失誤和問題。縱觀整個20xx年，考核工作還是有些不足與缺憾。

　　1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現了與真實情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產量考核，由于板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現了個別的不合理的情況發生。)

　　2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核數據，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

　　3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核數據的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。

　　三、下一年度的工作計劃與安排。總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

　　1、明確工作思路，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。

　　2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的情況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正;另外車間批次和產量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的情況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

　　3、加強績效考核人員的執行情況，做到一切從實際出發，按數據按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。

　　4、積極制定20xx年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。

　　新的一年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力打開一個工作新局面。

       20xx年度員工績效考核工作總結范文篇4

　　20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。

　　20xx年底，非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

　　一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：

　　1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。

　　因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。

　　然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。

　　對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

　　2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。

　　因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環節完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什么作用?”的現象還是存在。

　　3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象;

　　當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不了解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態。

　　4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象;

　　作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

　　5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

　　個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

　　6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經理層尤其突出;

　　20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準;對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

　　7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象;

　　20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

　　8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象;

　　集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數并不都是最終核定的分數。

　　9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象;

　　大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清楚。

　　10、大部分人員對“獎金發放的標準”存在“不是很清楚”的現象;

　　集團在20xx年考核分數出來之后，經向上級領導報批后，明確了獎金發放的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚20xx年度獎金是依據一個什么樣的標準發放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

　　二、20xx年度績效考核實施后的效果：

　　1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

　　在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程;通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

　　2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;

　　此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。

　　一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因;經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的;其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

　　3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通;大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。

　　大部分人員希望(1)與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高;(2)縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會;(3)與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。