人力資源崗位述職報告（精選3篇）

人力資源崗位述職報告 篇1

　　尊敬的公司領導、各位同仁們：

　　自20--年9月份加入咱公司到我提筆寫述職應經過去了3個月，3個月來，我逐漸對咱公司的人員狀況、組織架構、生產流程都有了大致的了解，對我所在的部門和崗位有了較深刻的認識，同時，根據公司的實際情況陸續開展了一系列的工作，現在請容許我把這一段時間以來的工作開展情況和心得體會向公司領導和各位同仁做一下簡要的述職和匯報：

　　一、人資部的基本職責

　　既然是述職，那我就先簡單介紹一下人資部到底是干啥的?人力資源是從人事管理演變進化而來的，二者最根本的區別就是：人事管理，以事為中心，人只是做事的一種工具，也就是說在人事管理階段，人事作為“經濟人”出現的，人的作用就是創造經濟效益。在現階段，也即人力資源階段，是以人為中心，也就是大家耳熟能詳的以人為本，這里把人作為一種資源，而不是成本來對待。企業用人來創造經濟效益的目的沒有改變，而工作的中心卻是：怎樣才能讓人創造更多的經濟效益，怎樣現通過一系列的管理手段提高員工的歸屬感、責任感、主動性和創造性。

　　現代管理學之父彼得德魯克說：人力資源擁有其他資源如物資資源和財務資源所沒有的“協調、融合、判斷能力”“人對自己是否工作，絕對擁有完全的自主權利”，所以說現階段的人力資源把工作職責分為六大板塊：企業人員規劃、招聘與配臵、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理這六大板塊。簡單一點說，也就是對員工的“選、用、育、留”各個階段的管理。下面我就從這四個階段結合我自己的工作來說明一下。

　　1、選人

　　也就是招聘和錄用。招聘，由用人部門提出申請，經公司批準，交人資部執行。錄用，人資部通過對應聘者簡歷的篩選，淘汰一部分;通過初次面試，再刪除一部分;最后通過復試留下來的人才可以進入試用階段。復試，是人資部配合用人單位進行的，或者由總經理親自進行復試。試用階段，人資部決定是否正式入職是根據用人部門的意見作出的。故，從提出招聘申請到決定是否正式入職，都是由用人部門參與的。

　　在我們公司過去的一段時間的實際情況是，無論入職或辭職卻都是由人資部包辦的。從我來之后，陸續入職的共7個人(其中6個外勤，1個銷售);離開公司的有4人(不算陳占)，其中兩人主動辭職，兩人被動離職(含恒泰1人)。這些人都沒有用人部門的參與，所以沈經理老是對我說，給他派的人不合格。

　　因此，我制定了本部門的工作流程圖，并給各位部門負責人匯報了一遍，我希望以后無論人員辭職還是入職，都按照一定的流程和制度來辦。當然在招聘時，我們部門有做的不到的地方，就是只通過對應聘人員的穿著、外形和談吐對應聘人的職業素養做了簡單的了解，沒有采取我一貫采用的心理測試，所以很難對一個人有較全面的把控，20--年我們會注意補全漏洞，同時注意從應聘者的性格和能力方面甄選。

　　2、用人

　　這里是指對正式入職后的員工的安排使用和崗位調動。以前都是談怎么管人，但是隨著西方人力資源理論的入侵，同時在實踐中我們逐漸認識到，“管人”在很大程度上抑制了人的主觀能動性和主人翁意識，降低了人的責任感和歸屬感，扼殺了人的“最具潛力、最可持續、最可創造更高價值”的特性，所以，現在說的是怎樣更好的去用人。

　　在一個成熟的管理者眼里：“除了有嚴重道德缺陷的人外，沒有人是不可使用的”，盲人在我們眼中是一個殘疾人，但是在昔日的柯達公司，卻用盲人造出了世界一流的膠卷。所以說，怎樣更好的用人?怎樣把人安排在合適的崗位上，怎樣讓人發揮自己最大的價值，是一個管理者的必修課之一。

　　對于HR來說，把人用好靠兩種機制：推動機制和牽引機制。一個好的HRM會以牽引機制為主、推動機制為輔，但具體采用哪種機制，應結合公司的實際管理情況。所以，根據公司總經理的要求，我起草了《績效考核》制度，計劃引入績效工資。大家對績效工資可能會有抵觸，而實際上，績效工資可高可低，主要是根據個人的日常表現來定。舉例來說，當人資部安排人出發的時候，有的人積極主動的配合，也有的人會推三阻四、甚至不去。那么引入績效之后，積極主動配合的人，績效工資就可能高，推三阻四的人績效就會低。所以績效考核的目的就是：獎勤罰懶、用優淘劣，讓企業的雷鋒同志不吃虧。

　　3、育人

　　對應六大模塊的培訓和開發。有人不去做某件事，通常有兩個原因：一個是不愿意干，另一個是不會干。對于第二種原因，也就是對于愿意干，卻不會干的人，就涉及到了培訓的問題。培訓的.內容主要涉及到人的思想認識、職業素養、業務技能和專項能力這一塊，根據需求人的不同而培訓的內容也不相同。培訓的方式，從大的方面來說分為外培和內培，外培就是涉及到本公司以外的人參與進來，這我們暫且不說。內培分為人資部組織的講課、技術比武、師傅帶徒弟等方式，其中師傅帶徒弟，是內培方式中公認的最有效的方式之一。

　　從我進入公司起一共組織了七場培訓，這七場培訓主要是面對職業素養方面的培訓，是無差別的針對所有當時在公司內的人員進行的。單從培訓的結果來看效果并不好，因為少了培訓考核這一流程，當然這是我有意縮略的�？s略的原因有二：

　　一是我本人初來咋到，不知道、不了解公司人員面對培訓的狀況;

　　第二與我個人有關，我初次結識某個人或某些人時，我不會以貌取人，不會一見傾心，無論對方是什么身份我都會一視同仁、無差別的給予對方尊重和足夠的重視，但是隨著了解的深入，我會根據你給我的反饋來調整我對你的方式和態度。

　　同樣對于培訓也是這樣，雖然我知道培訓應根據不同的人來設臵不同的課程，雖然有些人根本沒必要讓他參加培訓，但是我還是無差別對待了。作為一個HR，我覺的開始時，每個人都應該公平的對待、無差別的對待，也就是說對企業的每一個員工，在開始之初機會是均等的。

　　所以，20--年的培訓，無論外培或內培，培訓之后要有相應的總結和考核;同時也會分人進行，我能給你準備向上走的臺階、卻不會再幫助你抬腿。機會只有一次，抓住它你就有可能晉級升職，失去它你就可能原地踏步，甚至倒退，因為你不向前走，身邊的同事在努力的向前�！氨饶銉炐愕娜吮饶氵�努力”你有什么理由不抓住每一次學習和改變的機會。對于某些崗位的員工，我們會采用技術比武和師傅帶徒弟的方式來進行，當然這些都會有相應的考核和獎懲。

　　同時，我想給各位負責人提個醒，培養出自己的接班人是考核負責人是否勝任的項目之一，也是一個稱職的負責人必須履行的責任。如果員工離開你就不敢開展工作、就不知怎樣工作，只能說明你還不太勝任。至于怎樣培養接班人、怎樣帶徒弟，里面的事項太多，但一個總的原則就是：“扶上馬，送一程，千萬不要自己騎”。

　　4、留人

　　這個階段涵蓋了薪酬和福利管理及勞動關系管理兩個大模塊，其實在我以往的工作經歷中，留人是最讓人無奈的一塊。因為一個人一旦認真提出想辭職，一般都很難留下來，雖然我知道如此，但是如果一個人主動提出辭職，我一般都會加以挽留，因為招用一個新人的費用是留用一個老人的6倍，所以我總會把更多的經歷放在怎樣留人上。馬云說，一個員工想辭職，不外乎兩個原因，1、心委屈了;2、工資沒有給到位。其實我很佩服馬主席說的這句話，因外我所經辦的眾多的辭職案例中，絕大多數的辭職原因我都可以歸結到這兩個原因上。但是這對HR來說，從這兩個原因入手，是不能解答怎樣留人的題目的，因為這兩個原因涵蓋的范圍太廣了。

　　并不是所有的“心委屈了”，我們能知道原因的，并不是所有的留人都是需要增加工資的。在日常實踐中，除了因身體原因提出的辭職外，我們可以從感情、事業和待遇三個方面著手分析、解決，如此就可以留住絕大部分我們想要的員工。在20--年人資部想留的人，主要看兩個方面：

　　一是勇于負責任的人;

　　二是適合公司要求的人。

　　二、人資部的職責之規章制度的建設

　　規章制度制定的目的是為了保證公司的順利發展、是為了維護絕大多數人的共同利益。有句話說的好：“人多可以相互制造忙”，七嘴八舌、百人百性，怎樣才能把不同的人、不同的力道、不同的信念都化成一股合力，都朝向一個方向?在人數少的情況下，可以依靠領導人的情感和個人魅力，但是一旦超過15個人就要失控，靠人管理，一般情況下一個人能影響七八個人。一旦再多，再靠人管人，那領導人只會成為救火隊員，其實，即使領導天天忙著救火、問題也會此起彼伏、層出不窮。

　　不以規矩不成方圓，這是一個放之四海而皆準的公理，對公司的管理來說也是這樣，就好像國有國法、家有家規一樣。公司想要健康穩步發展，就必須所有的人都共同努力，就必須有自己的規矩，而公司的規矩就是規章制度、就是工藝流程。從我來到公司一共整理并通過了《考勤管理規定》《獎懲制度》《日常行為規范》《安全管理制度》《人資部工作流程》和一些補充規定，這對于一個超過百人，集科研、生產加工、銷售、安裝和售后服務于一體的綜合性的公司來說，這些制度太少了，我以前所在的公司只做代銷和售后服務，制度的篇數比員工的人數都多，所以我們做到了魯西南第一。當然，這并不是說規章制度越多越好，規章制度多了固然能約束更多的不良行為，朝專業的方向發展，但是如果多到沒有人監管了，就不是一個好事了。對于現在的人資部的狀況來說，上述的幾篇制度除《安全管理制度》有超出外都沒有出人資部的控制范圍。

　　有了好經還要好和尚念，所以，公司需要更多的規章制度，公司需要更更多的制度監管人，制度再多，沒有監管、執行就會打折扣，如此只會失去制度的權威性、成為笑話。所以，這就需要所有的部門負責人都各自負起責來，在公司大的規章制度框架內根據本部門的實際情況健全自己部門的制度和流程，約束好、用好自己所轄部門的人，并配合好其他兄弟部門的工作。

　　在20--年，人資部在具體的工作中會逐漸加大各項制度的建設和監督執行力度，重點落實在執行上，同時配合各部門做好各自部門的制度建設與落實工作。切實做到在制度上：獎勤罰懶、用優淘劣;在執行上：說了算、定了干;在分工上：千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。

人力資源崗位述職報告 篇2

　　尊敬的各位領導，同志們：

　　在公司的中層干部的調整中，我調至人力資源室，擔任人力資源主任職務，對我來講，人力資源管理工作，是一個新的課題，也是一個新的挑戰，一年來，在新的工作環境中，我全身心的投入工作，較好地完成了各項工作任務和kpi效績指標，下面我分四個方面來向大家匯報，請評議。

　　一、思想、學習方面的情況：

　　人力資源管理部門是履行人事管理職能的關鍵部門，我深感責任重大，我始終抱著認真踏實的工作態度，工作上有強烈的工作責任心，處處以大局為重，工作能吃苦耐勞，經常加班加點，從不計較個人的得失。處事堅持原則，公道正派，能嚴格遵守組織人事紀律。能關心同事，處處以身作則，部門全體人員團結一致，保持了良好的工作風貌。人力資源工作的政策性、原則性強，一年來，我一直堅持邊工作，邊學習，學習了人力資源管理的知識，學習了有關干部人事制度改革和五項機制創新等方面的文件精神，學習了勞動保障行政執法的有關法律、法規等內容。通過學習和工作的實踐，一年時間人力資源的工作，我感覺到收獲很大，自己得到了鍛煉，業務能力和執行政策的水平也有了提高。

　　二、完成的主要工作情況

　　(一)積極推進績效管理工作：績效管理對公司各項工作的開展起到導向的作用，關系到員工的切身利益和公司目標任務的完成，我深感績效管理工作的重要性，在推進績效管理過程工作中，傾注了大量的時間和精力，對績效數據反復測算分析和研究討論，完成了績效管理實施細則的制訂和修訂工作，在績效基數核定和考核方法等方面，打破了以往一些傳統做法。按照考核程序，認真組織開展績效考核工作，每月組織對公司各部門績效的完成情況進行考評，并根據考核結果核發績效工資;組織開展了公司員工的年度考核和結果評定工作，依據員工年度考評結果，對連續兩年被評為優秀的員工晉升崗位工資。

　　(二)整合員工隊伍，優化人力資源配置方面：根據業務發展、營銷渠道建設、市場競爭的等需要，不斷整合和調整員工崗位，全年共對185名員工進行了崗位調整，選拔7名員工任恢復支局的支局長。在實業劃歸主業的改革中，認真細致地做好劃歸人員的崗位設置工作，組織進行競爭上崗、考核上崗工作，對73個劃歸人員進行了崗位調整，保證了改革中員工隊伍的穩定。

　　(三)規范勞動用工方面：認真開展勞務用工的清理工作：由于各方面的原因，勞務用工情況比較復雜，勞務工的清理，關系到勞務工的切身利益，關系到員工隊伍的穩定，在實施勞務工的清理中，做了大量的細致的具體工作，妥善解決了清理規范勞動用工中出現的各種矛盾和問題，確保了工作的平穩和銜接，已共計清退勞動用工127人，對現有使用的勞務工，也還將進一步的清理規范，后勤工作將實行社會化管理。做好多經員工的勞動關系規范的工作，制定了的具體實施方案，積極宣傳上級公司的文件精神和要求，慎重地處理涉及員工切身利益的事情。嚴肅工作紀律和各項規定，對問題突出的員工，及時進行批評教育，發出書面整改通知書，要求限期整改，并嚴格考核。加強勞動合同管理和定員編制工作，組織做好了國有員工勞動合同的重新簽定工作，按照省公司定員編制指導標準，進行了大量的定員編制測算工作。

　　(四)開展教育培訓方面：組織開展第三輪職業技能鑒定工作和崗位技能認證工作，全年組織完成了八個專業的技能鑒定培訓和鑒定考試工作，生產崗位持證上崗率達到74%，超過了上級公司70%的指標要求。組織開展了大客戶經理、社區經理、綜合維護的崗位的技能認證工作;抓好員工崗位技能培訓工作，全年組織開展各類培訓58期，全員培訓率達到89%。注重培訓師資隊伍的建設，挑選了一批技術業務過硬、思想素質高、熱心教育培訓工作的骨干員工組成公司兼職教師隊伍。

　　(五)離退休管理方面：做好離退休人員的日常管理工作，每季度組織召開一次退休人員片組長座談會，通報公司的發展情況，宣傳有關離退休人員的政策，了解離退休人員的生活及思想情況，解答退休人員提出的實際問題，維護退休人員隊伍的穩定。堅持為離退休員工做好服務工作，關心離退休員工的生活，在春節、中秋等節日，組織開展對離退休員工的節日慰問工作;對重病、住院離退休員工，及時進行探望。另外，還做好了退休人員的手續辦理工作。

　　三、存在的問題和不足。

　　工作的方式、方法還有待在工作中摸索和改進，人力資源管理的知識掌握的還不夠，還需在今后加強學習，不斷提高。

　　四、12年工作思路：

　　新的一年，人力資源管理工作，將面臨新形勢、新任務，工作的要求會更高，我會加倍地努力工作，我有信心，把人力資源工作做得更好，以下是我1-年的工作思路：

　　(一)加強人力資源自身的建設。要進一步轉變觀念，改進工作作風，工作上必須嚴謹細致，要經常深入到基層、班組，多了解、多溝通情況，要努力學習現代人力資源管理的理論，創造性地開展工作，要強化一切為市場、為基層、為員工服務的理念。

　　(二)要提高績效管理的水平：績效管理工作要在實踐中不斷改進和提高，12年的績效管理方面思路是：要加強績效的全過程管理，要優化績效管理的程序，充分利用績效管理的it應用平臺，加強績效的溝通與反饋。在制定12年的績效管理實施細則中，要突出業務收入、服務質量指標的考核，防止業務流失，提升電信服務滿意度;績效工資的分配要進一步體現向貢獻大的崗位和技術業務骨干員工崗位傾斜。

　　(三)要加強員工隊伍建設要把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，建立一支高素質的核心員工隊伍，以適應激烈的市場競爭。要加強崗位管理工作，繼續貫徹競爭上崗的機制，合理地調整員工崗位，不斷地優化調整人力資源配置。

　　(四)要加強用工管理。要制定合理的定員編制實施方案，為加強勞動用工提供依據。要加強勞務用工管理，嚴格按照規范使用勞務用工。要切實提高勞務用工的質量，通過加強培訓和考核，提高勞務工的技能水平。要重新制定勞務工管理辦法，規范勞務工的管理。

　　(五)要強化員工培訓工作。

　　要通過培訓需求的調研，有針對性的制訂培訓計劃和實施培訓。進一步改進培訓方式、方法，要根據不同情況，采用不同的培訓方式。要加強培訓效果的評估，努力提高培訓的效果。要繼續抓好員工的崗位技能認證和職業技能鑒定工作，提高員工的職業化水平。

　　(六)推進企業文化建設。要通過組織座談、研討、培訓、觀摩等多種方式，積極宣貫中國電信企業文化;要加強員工學習中國電信企業文化體系的督促和引導，營造學習的良好氛圍。

　　(七)做好離退休管理工作。繼續樹立為離退休員工服務的思想意識，經常與離退休員工交流溝通情況，堅持做好對離退休員工的走訪慰問工作，堅持為離退休員工辦實事、辦好事。

　　各位領導、同志們，以上是我的匯報，不當之處，大家批評指正，我衷心地感謝大家以往工作中給予我的關心和支持。謝謝!

人力資源崗位述職報告 篇3

　　各位領導、各位同仁：

　　大家好！

　　20xx年度匆匆逝去，我們鋼材大市場的一切營運工作也準備就緒，所有長天人都在滿懷希望地期盼著市場正式開業春天的早日到來，值此辭舊迎新之際，我謹代表公司人力資源部對本部門這一年來的工作做個簡要總結，同時也作為個人的述職報告，一并向大家匯報。

　　我部門的工作是以20xx年度人力資源管理工作計劃為基礎，并配合公司的工作重心逐步開展的�，F將今年我們完成的工作總結如下：

　　一、公司人力資源管理體系的建立和完善：

　　1、公司組織架構的完善及人員編制的確定。

　　人力資源部于20xx年年初就劃分、明確了各部門的組織架構，分析并制定了各部門的崗位設置及人員編制，從而初步確定了公司的定員定編，并且不斷依據實際情況和工作重點，有針對性地對各部門的定員定編進行適當的調整，以期使公司的人員與崗位設置情況達到的配置，可能地發揮每一個職能部門和員工的作用。

　　2、公司管理制度體系的建立。

　　我們深知嚴謹規范的管理對一個公司的生存和發展具有極其重要的意義，所以人力資源部一直致力于建立完善的公司內部管理體系。具體而言，規劃組織編制了三套內部基礎管理的規范性文件——《公司崗位職責》、《公司管理制度匯編》、《公司工作流程匯編》。其中《管理制度匯編》前后經過兩次廣泛征求意見，四次修改、完善，人力資源部已全部統一匯編整理完畢，只需組織討論通過，即可印發執行；公司的《工作流程匯編》組織擬訂也接近尾聲；《公司崗位職責》的調整完善工作也已開始。

　　3、人事管理體系的確立。

　　人力資源部在致力于建立完善公司基礎管理體系的同時，也不忘人力資源部自身規范管理體系的建立工作。

　�、僦贫�了新的薪酬制度體系，并在公司領導的大力支持下于20xx年7月起成功地實施了新的薪酬制度。

　　②為系統配合公司新的薪酬制度，制定了公司績效考評制度草案，現正在進一步調整和完善過程中，20__年將正式付諸實施。

　�、壑匦滦抻喠恕秵T工手冊》。

　　二、公司人員招聘工作：

　　20xx年是公司高速發展的一年，是公司人員流動較為頻繁的一年，也是公司人員招聘工作任務繁重的一年。在這一年里，公司的空缺崗位多，人員需求多，要求員工到崗時間緊迫，故人力資源部在全年的招聘工作中花費了較多的時間和精力。

　　在20xx年人力資源部先后參加了八次現場人才招聘會，其中包括春季、冬季兩次面向全國的大型招聘會。共面試各類人才逾千人次，社會反響巨大，招聘成果顯著，不僅為公司的長遠發展儲備了一批高素質、有潛力的專業人才，而且在公司對外形象的宣傳上起到了十分重要的作用。

　　公司在20xx年共入職員工92位，分布于公司34個崗位，同時公司全年離職員工22位，目前公司人員規模已達到118人。

　　三、員工的培訓工作：

　　公司員工的培訓和培養工作，對公司未來的發展起著重要的作用，這也是人力資源部的重點工作之一。但因本年度工作重點取向問題，管理制度建立和人員招聘工作占據了人力資源部絕大部分的時間，故公司內部員工的全員培訓工作只組織了兩次：一次是20xx年3月30日公司現有基礎管理制度的培訓；一次是20xx年7月18日組織學習余思維教授關于職業經理人的基礎管理理念的培訓。