哈佛談判技巧及案例一
五、文件戰術
一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更，均勇躍發言，各抒己見，一時之間，爭論四起，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發言過后，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之后，經過一番簡短的討論，十一名董事均認為那最后發言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結束。
散會之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。
“什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至于我發表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什么準備。”
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。
任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什么也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會叫人聯想到——他帶了這么多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯想，所以，不論這位董事說了些什么，都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了。
與開會不同的是，在談判時若要使用“文件戰術”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發現，談判信用便將破產，而前面已再三強調過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致“信用破產”的錯誤，這是談判的原則。
參加任何談判，都要留意自己所使用的戰術或技巧是否適用于談判的內容，這是非常重要的。所使用的戰術或技巧要是不夠高明、不適合于談判內容，都將使談判難以順利地展開。
“文件戰術”的效果，多半產生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什么呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多么周到，對談判內容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會如此認為了。
其次要注意的是，一旦采用了“文件戰術”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向對方詳細說明，使其了解。
當談判已進行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個次要問題時，就可以結束你的“文件戰術”了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向對方提出說明“重要的問題都談過了”!這些資料已經用不著了”，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時，也必須向對方照會一聲“那些東西實在太笨重了，帶起來不方便”。總之，當你覺得再也沒有必要使用“文件戰術”時，不管理由為何，最重要的，是不要使對方心生疑竇。
談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利。但是，有時候，卻又不得不深入虎穴，到對方的陣營中展開談判。
若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時，頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰術”來對付我了。
所以，在對方的陣營中談判時，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。這么做，除了樂得輕松以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無形的幫助。
而信用，正是談判成功的關鍵所在。
六、期限效果
從統計數字來看，我們發現，有很多談判，尤其較復雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達成協議的。不過，未設定期限的談判也為數不少。
談判若設有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理。
譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事。然而，若有一天，醫生突然宣布，你只有一個月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?
由此可見，當談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時刻，將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。
還記得美國總統卡特在戴維營與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分復雜，因此談判從一開始便進行得非常緩慢，經常中斷，沒有人有把握能談出什么結果來。于是，主事者便不得不為談判設定一個期限——就在下個禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達成了最后的協議。
在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運用在各種談判中，自然也可獲得預期的效果。
美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之后，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊涂。這不不算，到后來，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板——一個瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內離開此地。”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚長而去了。驚魂未定，有人問老板“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老板回答：“很簡單，再延長期限，多給他一些時間不就好了。”
以上的故事只能證明灑店老板的“運氣不錯”，但是，在談判中，這位老板的行為卻大有參考的價值。為了能使談判的“限期完成”發揮其應有的效果，對于談判截止前可能發生的一切，談判者都必須負起責任來，這就是“設限”所應具備的前提條件。只有在有新的狀況發生或理由充足的情況下，才能“延長期限”。如果對方認為你是個不遵守既定期限的人，或者你會有過隨意延長期限的“前科”的話，那么，所謂“設限”，對談判對手就發揮不了什么作用。即使期限已到，也不會有人感覺到不安與焦慮，因為他們早已算準了你“不把期限當作一回事”。
你的談判對手或許會在有意無意中透露一個“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個小時內趕到機場”、“再過一個小時，我得去參加一個重要的會議”，這樣的“自我設限”，不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協議。此時此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當公平，就等你點個頭了，只要你答應，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時間迫切，對方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。
以上所舉的，是談判對手為自己設定了一個不利于己的期限的例子。這也是想同時提醒你，千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發生在一名談判高手身上的。
在談判時，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內完成所有準備工作，以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認為所設定的期限相當合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因對方的“不講理”而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。
譬如你想購買一批不動產，而對方只給了你十天的時間，要你在十天內決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產。這時，你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理，最好能在期限截止前，盡早向對方說明你的看法。可能的話，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個期限，這么做，將使你免于成為對所設定的期限下的犧牲品。
七、調整議題
有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度并沒有減慢，而下坡時，也不至于急速的往前猛沖�？傊谲嚿系娜耸冀K是平平穩穩的，沒有半點不舒服的感覺
那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進行時設法改變中心議題。而“換檔”的技術如能象那位卡車司機那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導權都將操縱在你手中。
蘇聯的談判專家便是“換檔”的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉移論點的“換檔”技術，縱橫全場。
以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了結果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續努力，尋求一合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那么，對于勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種“換檔”，隨時改變議題的技術——，或許會感到不滿，窮于應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。
有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術在談判中發揮效果，最重要的，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西�？傊绻粚Ψ讲煊X到你“購買欲極強”的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難遂所愿。
對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換檔”技術，除非此一話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。
在非重要的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。
我曾經參加過一件牽涉極為復雜難的談判，其內容大多有關證券與不動產，也有一部分涉及信托財產的文字解釋。為了掌握談判的主導權，從談判一開始，我便充分地運用“換檔”的技術，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反復復，隨心所欲地轉換議題。不過，在每一次轉換議題之前，我總會事先說明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終于拖進了“換檔”技術的迷途中，而退至防衛線上。
在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等于向前邁進了一大步，取得優勢了。
八、打破僵局
談判的內容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結果，某些項目卻始終無法達成協議。這時候，你可以這么“鼓勵”對方，“看，許多問題都已解決，現在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常，實則卻能發揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。
牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對方：“四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一并解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。
當第四個重要議題也獲得了解決時，你不妨再重復一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結束。
打開談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經解決了這么多問題，讓我們再繼續努力吧!”等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最后的目的。
九、聲東擊西
這一策略在于把對方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對方增加滿足感。
具體的運用方法是，如果我方認為對方最注重的是價格，而我方關心的是交貨時間，那么我們進攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對方從兩個主要議題上引開。
這種策略如果能夠運用得熟練，對方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負擔任何風險。
十、金蟬脫殼
當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協議的權力。
這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張“王牌”。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直接了當的方式使用“職權有限”，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權力 ，那么就會出現新的問題，若是一方認為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什么樣的諒解，都不會被他的老板認可。其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。
某一方提出“職權有限”，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復雜化。
如果一方真是“權力有限”，則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發現，而使自己受損。
一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之后，可首先提出一個這樣的問題：“你有最后決定的權力嗎?”
談判進入中期階段后，如要某一方的權力確實有限了，那么，另一方應該施加各種影響，爭取在他的權力范圍內成交。權力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施，與老板取得聯系，解決因“職權有限”而造成的問題。