商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并（精選18篇）
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇1
吉利成功收購(gòu)沃爾沃
一. 公司簡(jiǎn)介
(一)吉利：
吉利汽車(chē)控股有限公司(Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175)，是一間于香港交易所上市的公司，集團(tuán)主席為李書(shū)福，主要業(yè)務(wù)為制造及分銷(xiāo)汽車(chē)及汽車(chē)零部件。20xx年被評(píng)選為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)50年內(nèi)50家發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)性最好的企業(yè)之一，更先后被各國(guó)機(jī)構(gòu)，至各級(jí)政府評(píng)為?亞洲企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)?、?中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)?、?中國(guó)最具生命力百?gòu)?qiáng)企業(yè)?、?國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)試點(diǎn)單位?等等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司總部設(shè)在浙江省省會(huì)城市杭州，在臨海、寧波、臺(tái)州、上海建有四個(gè)專(zhuān)門(mén)從事汽車(chē)整車(chē)和汽車(chē)零部件生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)35萬(wàn)輛整車(chē)、30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和20萬(wàn)臺(tái)變速箱的生產(chǎn)能力;隨著寧波、臺(tái)州、上海等新建項(xiàng)目陸續(xù)竣工投產(chǎn)，集團(tuán)的整車(chē)生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)50萬(wàn)輛，發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力將提升到年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)。
浙江吉利控股集團(tuán)有限公司建有面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)共有109個(gè)4S汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店、489家品牌經(jīng)銷(xiāo)商、569家服務(wù)站;在海外建有的10余家銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車(chē)的銷(xiāo)售和售后服務(wù)。經(jīng)過(guò)十八年的建設(shè)和發(fā)展，在汽車(chē)、摩托車(chē)、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、汽車(chē)零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產(chǎn)等方面都取得了輝煌業(yè)績(jī)，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過(guò)200億元。
(二)沃爾沃(VOLVO)：
沃爾沃，瑞典著名汽車(chē)品牌，又譯為富豪，由阿薩爾〃加布里爾松和古斯塔夫〃拉爾松創(chuàng)建。該品牌汽車(chē)是目前世界上最安全的汽車(chē)。
?VOLVO?為拉丁語(yǔ)，是?滾動(dòng)向前?的意思。喻示著汽車(chē)車(chē)輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達(dá)和前途無(wú)限
沃爾沃汽車(chē)公司是北歐最大的汽車(chē)企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。于1999年被福特公司以64.5億美元的價(jià)格收購(gòu)。
沃爾沃汽車(chē)以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車(chē)公司更有其獨(dú)到之處，它有一句廣告語(yǔ)：對(duì)沃爾沃來(lái)說(shuō)，每年都是?安全年?。美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過(guò)十種最安全的汽車(chē)，沃爾沃榮登榜首。
二、并購(gòu)動(dòng)因
(一)吉利收購(gòu)沃爾沃的原因
1.吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的訴求
吉利從20xx年開(kāi)始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)。吉利這樣說(shuō)也這樣做了，而且成效顯著。
(1)渴望技術(shù)
在3月10日北京召開(kāi)的并購(gòu)沃爾沃轎車(chē)協(xié)議簽署媒體見(jiàn)面會(huì)上，吉利總裁李書(shū)福指出：?在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。?一語(yǔ)道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。作為國(guó)際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無(wú)庸質(zhì)疑的，誰(shuí)收購(gòu)了沃爾沃誰(shuí)就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。
(2)提升品牌
一直以來(lái)吉利汽車(chē)在價(jià)格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，另一方面又使吉利的品牌無(wú)法更上一層樓，沒(méi)有可以打出去的牌子的確是個(gè)棘手的問(wèn)題。依目前的形勢(shì)看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)地位無(wú)疑會(huì)大大提升。
2.民營(yíng)企業(yè)走出去的一種方式
吉利是民營(yíng)企業(yè)，打入國(guó)際市場(chǎng)更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，才能夠越做越強(qiáng)。吉利需要打入國(guó)際市場(chǎng)的?通行證?，而收購(gòu)品牌無(wú)疑是捷徑。所以代表品牌市場(chǎng)的沃爾沃就毫無(wú)疑問(wèn)地成了吉利走出中國(guó)的橋梁。
3.學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模
沃爾沃通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)和大成本的營(yíng)銷(xiāo)讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活?緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛(ài)張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)吉利以及中國(guó)自主品牌的車(chē)企來(lái)說(shuō)，都是未來(lái)走向世界的前提。
4.李書(shū)福個(gè)人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經(jīng)有句著名格言：?只有偏執(zhí)狂才能生存。?在諸多方面，李書(shū)福就有點(diǎn)像這所謂的?偏執(zhí)狂?。收購(gòu)沃爾沃難度不言而喻，但對(duì)敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書(shū)福來(lái)說(shuō)，這是值得冒險(xiǎn)的。
堅(jiān)持李書(shū)福個(gè)人魅力的作用貫穿于整個(gè)收購(gòu)過(guò)程，是吉利收購(gòu)成功的支柱。對(duì)汽車(chē)夢(mèng)的無(wú)比堅(jiān)持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時(shí)并未放棄。尤其是面對(duì)沃爾沃工會(huì)的刁難時(shí)，?I Love You?的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動(dòng)了可謂剽悍的沃爾沃工會(huì)。
決心為確保收購(gòu)成功，李書(shū)福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車(chē)和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利
最終成功收購(gòu)了沃爾沃。?
(二)福特出售沃爾沃的原因
1.戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌
為應(yīng)對(duì)20xx年福特創(chuàng)下有史以來(lái)最嚴(yán)重虧損(約127億美元)，福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?
20xx年，福特以8.5億美元的價(jià)格將阿斯頓〃馬丁出售給英國(guó)的一個(gè)投資集團(tuán)。20xx年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，持股降低至13.4%。可見(jiàn)出售沃爾沃是遲早的事。
2.經(jīng)濟(jì)壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車(chē)在被福特收購(gòu)后銷(xiāo)售額在過(guò)去數(shù)年來(lái)一直下滑，自20xx年至今更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，20xx年金融危機(jī)使沃爾沃虧損加劇。同時(shí)，福特汽車(chē)出現(xiàn)巨額虧損，福特自己身處險(xiǎn)境還拿著沃爾沃這個(gè)燙手的山芋，當(dāng)然急于丟給別人。 綜合以上兩點(diǎn)可知：福特出售手下企業(yè)是必然的而被出售的企業(yè)是沃爾沃主要因?yàn)樗奶潛p。
3.繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。
國(guó)際上，金融風(fēng)暴尚未走遠(yuǎn)，主要汽車(chē)市場(chǎng)近年來(lái)都呈萎縮態(tài)勢(shì)，未來(lái)即使企穩(wěn)可期，但是回升乏力，在這樣的國(guó)際環(huán)境中福特確實(shí)沒(méi)必要增加風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)持有沃爾沃。
4.沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣(mài)點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。現(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒(méi)必要再保留。
(三)福特選擇吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美國(guó)汽車(chē)及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。李書(shū)福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨(dú)立，這種尊重讓福特對(duì)吉利產(chǎn)生了極大的好感，對(duì)收購(gòu)的成功起了不可估量的作用。
2.福特?fù)?dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專(zhuān)利，由于擔(dān)心技術(shù)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車(chē)集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從而吉利得以憑借不對(duì)福特構(gòu)成威脅的優(yōu)勢(shì)收購(gòu)沃爾沃。
3.看中中國(guó)車(chē)市場(chǎng)
吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)有個(gè)政策：海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
三.并購(gòu)分析
(一)宏觀分析(PEST)
1.政治環(huán)境(Political)
(1)國(guó)際關(guān)系
①瑞典是最早同中國(guó)建交的西方國(guó)家號(hào)稱(chēng)建設(shè)的是民主社會(huì)主義.中瑞關(guān)系平穩(wěn)發(fā)展，兩國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。
②瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結(jié)盟，中國(guó)政府也對(duì)此事持鼓勵(lì)態(tài)度，在經(jīng)濟(jì)和政策方面都給予了很多的支持。
(2)政策干預(yù)
①我國(guó)實(shí)行?走出去?戰(zhàn)略. 國(guó)務(wù)院推出《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見(jiàn)》.《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見(jiàn)》等文件大力鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)走出去，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，加大信貸、保險(xiǎn)外匯等支持力度，加強(qiáng)對(duì)‘走出去’企業(yè)的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)。
②我國(guó)實(shí)行海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)。所以回過(guò)頭來(lái)看,當(dāng)吉利在發(fā)改委備案時(shí),沃爾沃如果要選擇中國(guó),就只能選擇吉利。
③國(guó)內(nèi)政策性銀行加大對(duì)境外投資支持力度;在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)化境外投資的審批程序;在我國(guó)外匯儲(chǔ)備存量較高和人民幣匯率升值后，放寬了對(duì)外投資，這也為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了經(jīng)濟(jì)保證
④?chē)?guó)家出臺(tái)的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車(chē)企業(yè)兼并重組。?兼并重組有多種形式，不僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的兼并重組，也要利用國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車(chē)企業(yè)。
眾多政策的支持為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃公司提供了地利之勢(shì)。
2.經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境(Economic)
(1)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境
20xx年9月以來(lái).近220xx年來(lái)逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的巨變。破產(chǎn)和另類(lèi)成為華爾街的關(guān)鍵詞。有著158年輝煌歷史的
雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團(tuán)易主美國(guó)銀行，大摩也尋求合并;美國(guó)最大儲(chǔ)蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產(chǎn)苦尋買(mǎi)主……受這次金融風(fēng)暴波及，西方各國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務(wù)纏身。
金融危機(jī)使本來(lái)就不穩(wěn)固的沃爾沃市場(chǎng)雪上加霜，銷(xiāo)售量下滑的情況十分嚴(yán)重。值得一提的是，20xx年9月，沃爾沃轎車(chē)在其重要市場(chǎng)之一——美國(guó)的銷(xiāo)量驟降51%。嚴(yán)酷的國(guó)際背景帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)高壓使福特急于放低身價(jià)出售沃爾沃，對(duì)吉利公司來(lái)說(shuō)真是天上掉下的餡餅。
(2)我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境
雖然國(guó)際金融風(fēng)暴對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有一定影響，但是風(fēng)暴并沒(méi)有傷到我國(guó)經(jīng)濟(jì)的筋骨，只是一定程度上減緩了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，而吉利汽車(chē)公司汽車(chē)銷(xiāo)量保持迅速增長(zhǎng)，吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不斷深入，從銷(xiāo)售情況來(lái)看，吉利的發(fā)展形勢(shì)令人鼓舞。20xx年吉利汽車(chē)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量22萬(wàn)多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)前的國(guó)內(nèi)國(guó)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，便是吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃的天時(shí)。
3.社會(huì)文化環(huán)境(Social)
(1)從社會(huì)角度來(lái)看，中國(guó)的汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展前景是遠(yuǎn)大的，汽車(chē)市場(chǎng)也是遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，汽車(chē)的需求量在未來(lái)的幾年內(nèi)會(huì)呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，人們對(duì)汽車(chē)安全和環(huán)保也越來(lái)越關(guān)注。而以安全聞名的沃爾沃汽車(chē)將注定受?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)的歡迎，這也為吉利公司成功收購(gòu)沃爾沃提供了支持。
(2)從民族文化來(lái)看，我國(guó)國(guó)內(nèi)民族意識(shí)高漲，人們?cè)谫I(mǎi)汽車(chē)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇購(gòu)買(mǎi)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)。如果吉利成功收購(gòu)沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國(guó)的銷(xiāo)量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
(3)還有一方面就是廣大民眾的支持，此次收購(gòu)如果成功，將使中國(guó)人心中的自豪感和中國(guó)力量得以體現(xiàn)和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關(guān)注和支持，廣大中國(guó)民眾做堅(jiān)實(shí)后盾為吉利的成功加大了籌碼。
4.技術(shù)環(huán)境
(1)我國(guó)汽車(chē)行業(yè)技術(shù)落后，國(guó)產(chǎn)汽車(chē)業(yè)主要以成本優(yōu)勢(shì)，打價(jià)格戰(zhàn)，在技術(shù)層面與國(guó)外有很大差距。在自主品牌企業(yè)造高檔車(chē)難度大，造中低價(jià)位車(chē)的難度比較小，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)急需引進(jìn)高檔車(chē)生產(chǎn)核心技術(shù)。
(2)我國(guó)加大金融對(duì)對(duì)外高新技術(shù)投資的支持 充分發(fā)揮其政策導(dǎo)向功能，對(duì)國(guó)家重大科技專(zhuān)項(xiàng)、國(guó)家重大科技項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目的規(guī)模化融資和科技成果轉(zhuǎn)化、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、引進(jìn)技術(shù)消化吸收、高新技術(shù)產(chǎn)品出口等在貸款上給予重點(diǎn)扶持;運(yùn)用財(cái)政貼息方式，引導(dǎo)各類(lèi)商業(yè)金融機(jī)構(gòu)支持高新技術(shù)引進(jìn)和自主創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化，使我國(guó)高新技術(shù)迅速發(fā)展，為吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃提供了技術(shù)條件
(3)吉利從20xx年開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了不打價(jià)格戰(zhàn)，要以品牌、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)贏市場(chǎng)，要造最安全、最環(huán)保最節(jié)能的好車(chē)，利對(duì)于沃公司的收購(gòu)恰能補(bǔ)充在技術(shù)方面的不足。
(二)現(xiàn)狀分析(SWOT)
1.優(yōu)勢(shì)(S)
(1)收購(gòu)雙方的銷(xiāo)售市場(chǎng)互補(bǔ)，無(wú)重疊
沃爾沃公司一直堅(jiān)持的銷(xiāo)售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計(jì)和品質(zhì)都一流的高端豪華車(chē)型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車(chē)而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅(jiān)持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個(gè)公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)不單毫無(wú)重疊，反而互補(bǔ)，形成了更強(qiáng)、更全面的銷(xiāo)售整體。
(2)吉利對(duì)此次收購(gòu)作了充分準(zhǔn)備
李書(shū)福早在20xx年就開(kāi)始研究沃爾沃這個(gè)企業(yè)，并于20xx年敏銳洞察到并購(gòu)沃爾沃的可能性，開(kāi)始和福特進(jìn)行正式溝通，同時(shí)要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人張芃著手研究并購(gòu)可能性與準(zhǔn)備工作，李書(shū)福則親自飛赴福特總部進(jìn)行協(xié)商。雖被福特多次拒絕，但李書(shū)福堅(jiān)信福特是戰(zhàn)略性出售，繼續(xù)跟蹤并聘請(qǐng)了龐大的外部專(zhuān)業(yè)收購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購(gòu)事務(wù)顧問(wèn)洛希父子公司、法律事務(wù)顧問(wèn)富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問(wèn)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所、汽車(chē)公司整合咨詢(xún)顧問(wèn)羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購(gòu)公關(guān)公司博然思維等。在專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，并購(gòu)活動(dòng)所有的危機(jī)點(diǎn)都在吉利的掌控范圍內(nèi)。
又有：知彼知己百戰(zhàn)不殆。吉利憑借精心的準(zhǔn)備和對(duì)并購(gòu)的熟知程度打了一場(chǎng)有備之仗,最終擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)者并購(gòu)成功。
(3)吉利收購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機(jī)中唯一沒(méi)有倒下的美國(guó)大型車(chē)企，是美國(guó)汽車(chē)及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，且時(shí)刻都努力體現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)任的形象，其十分關(guān)注出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個(gè)更好的未來(lái)。而吉利對(duì)沃爾沃未來(lái)的發(fā)展之路規(guī)劃地相當(dāng)明晰：一是通過(guò)采購(gòu)沃爾沃設(shè)臵在中國(guó)工廠生產(chǎn)的零部件，以降低采購(gòu)成本。二是擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模攤薄整車(chē)成本。通過(guò)詳盡的成本測(cè)算，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出沃爾沃銷(xiāo)售35萬(wàn)輛即能實(shí)現(xiàn)扭虧。在中國(guó)市場(chǎng)20xx年奧迪、寶馬、奔馳、沃爾沃銷(xiāo)售量，相比之下沃爾沃只占四大高端汽車(chē)33.86萬(wàn)輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國(guó)擴(kuò)展5萬(wàn)輛就能實(shí)現(xiàn)35萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)售而全面扭虧。吉利未來(lái)規(guī)劃沃爾沃在中國(guó)的銷(xiāo)售達(dá)到30萬(wàn)輛，國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到35萬(wàn)輛，這是福特一直未實(shí)現(xiàn)的65萬(wàn)輛的銷(xiāo)售目標(biāo)，但事實(shí)上支撐這個(gè)規(guī)劃的數(shù)據(jù)很簡(jiǎn)單，那就是擴(kuò)大沃爾沃B級(jí)車(chē)在中國(guó)的銷(xiāo)售，因?yàn)橹袊?guó)B級(jí)車(chē)市場(chǎng)總量是高端車(chē)的十倍以上，同時(shí)中國(guó)車(chē)市未來(lái)5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術(shù)，和吉利對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國(guó)B級(jí)車(chē)市場(chǎng)份額即可實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)規(guī)劃目標(biāo)。廣闊的發(fā)展前景，詳盡的運(yùn)營(yíng)方案對(duì)沃爾沃來(lái)說(shuō)無(wú)疑有很大誘惑力 。
(4)吉利有兩次國(guó)際并購(gòu)案的經(jīng)驗(yàn)
在沃爾沃之前，吉利已經(jīng)成功操作了兩起跨國(guó)并購(gòu)案：20xx年10月控股英國(guó)錳銅，20xx年3月全資收購(gòu)全球第二大的澳大利亞自動(dòng)變速器公司。
這兩起并購(gòu)案里面不乏供應(yīng)商體系、技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 的談判和對(duì)吉利在資本運(yùn)作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。尤其是資本運(yùn)作手法堪稱(chēng)經(jīng)典：?這兩個(gè)項(xiàng)目并購(gòu)都是直接用海外資金，用并購(gòu)的資產(chǎn)做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場(chǎng)發(fā)債、發(fā)股?(李書(shū)福語(yǔ))。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新車(chē)型平臺(tái)，20xx多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌，以及重要的供應(yīng)商體系，斬獲頗豐，而付出的代價(jià)卻不大，之前的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)功不可沒(méi)。
(5)吉利擁有職業(yè)的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
以李書(shū)福為首，包括顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車(chē)總裁，曾主持過(guò)JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級(jí)和C級(jí)豪華轎車(chē)等七款車(chē)型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)三甲之一英國(guó)BP的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問(wèn)張芃;原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購(gòu)專(zhuān)家，長(zhǎng)期在英國(guó)BP倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林。如此多重量級(jí)的專(zhuān)家為吉利出謀劃策，掃除了并購(gòu)路上一個(gè)又一個(gè)障礙，獲得最終成功。
(6)低成本優(yōu)勢(shì)巨大
中國(guó)出口產(chǎn)品的低成本是一個(gè)被廣泛認(rèn)可的事實(shí).其中中國(guó)的勞動(dòng)力成本大大低于國(guó)外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價(jià)資源，雖然我國(guó)勞動(dòng)力成本上漲，但對(duì)比其他國(guó)家仍有明顯的優(yōu)勢(shì)。而且吉利公司在20xx年之前，公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是?造老百姓買(mǎi)得起的好車(chē)?，這時(shí)吉利的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低成本，低售價(jià)。
2.劣勢(shì)(W)
(1)雙方差異
①文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來(lái)底特律文華的介入也沒(méi)能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處
于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來(lái)填充的確是個(gè)傷腦筋的問(wèn)題。
②管理上的差異
沃爾沃在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里一直是全球汽車(chē)品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車(chē)的市場(chǎng)占有率上被拋到了后 面，公司管理層對(duì)不同市場(chǎng)的變化考慮較少，產(chǎn)品與市 場(chǎng)脫節(jié)是一個(gè)重要原因。但中國(guó)市場(chǎng)就和歐洲市場(chǎng)有很大的不一樣，它強(qiáng)調(diào)客戶至上，市場(chǎng)需要什么樣的車(chē)就造什么樣的車(chē)來(lái)遷就消費(fèi)者。但是沃爾沃管理層卻堅(jiān)持走自己的路，照著當(dāng)前全世界汽車(chē)工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向走，而忽略市場(chǎng)的需求。這種戰(zhàn)略方向上的分歧很難協(xié)調(diào)，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
(2)吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)
吉利公司從創(chuàng)建以來(lái)一直都在堅(jiān)持做中低檔車(chē)的生產(chǎn)銷(xiāo)售，從未涉足過(guò)高端豪華車(chē)的生產(chǎn)銷(xiāo)售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷(xiāo)售高端豪華車(chē)而聞名的汽車(chē)公司。對(duì)于缺乏高端管理經(jīng)驗(yàn)的吉利公司來(lái)說(shuō)將來(lái)對(duì)沃爾沃公司的管理將會(huì)成為其一大弊病!
3. 機(jī)會(huì)(O)
(1)政府支持
國(guó)家出臺(tái)的《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確指出：?以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車(chē)企業(yè)兼并重組。?這一大好政策支持我國(guó)企業(yè)利用國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇并購(gòu)海外的汽車(chē)企業(yè)。
吉利并購(gòu)沃爾沃，一是可以幫助中國(guó)自主品牌汽車(chē)企業(yè)盡快走向國(guó)際市場(chǎng)。二是可以嫁接國(guó)際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。因而得到我國(guó)政府政策和財(cái)力的支持。
(2)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，金融風(fēng)暴
全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐美汽車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額急劇下滑，許多的企業(yè)更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴(yán)重。與此同時(shí)，其母公司福特汽車(chē)在全球范圍的銷(xiāo)量也下滑厲害，國(guó)際汽車(chē)市場(chǎng)可謂風(fēng)雨飄搖，世界汽車(chē)巨頭紛紛變賣(mài)資產(chǎn)換取現(xiàn)金。因而許多外國(guó)企業(yè)的
資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，相比之下中國(guó)市場(chǎng)雖然也受金融風(fēng)暴影響，但銷(xiāo)售額仍緩慢增長(zhǎng)，這正是中國(guó)企業(yè)出手的好時(shí)候。于此時(shí)通過(guò)海外并購(gòu)，可以用較低的成本，獲取到夢(mèng)寐以求的汽車(chē)國(guó)際品牌、核心技術(shù)和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道，這是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑。
所以金融危機(jī)帶給我們更多的是機(jī)會(huì)，收購(gòu)國(guó)際品牌企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
(3)福特基于戰(zhàn)略選擇出售沃爾沃
福特在20xx年做了戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃，即走?一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?的自有品牌發(fā)展之路。接著相繼以低價(jià)出售旗下企業(yè)。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業(yè)提供了競(jìng)購(gòu)平臺(tái)，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機(jī)會(huì)。
(4)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)品的海外需求不斷增長(zhǎng)
中國(guó)汽車(chē)的海外需求不斷增長(zhǎng)，尤其是輕型載貨汽車(chē)，而本土生產(chǎn)的高端車(chē)型正在逐漸取代某些進(jìn)口。另外，一向被認(rèn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的自主品牌轎車(chē)已經(jīng)批量地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，雄心勃勃的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)正在積極嘗試海外擴(kuò)張，出口產(chǎn)品到歐美主流汽車(chē)市場(chǎng)。
4.威脅(T)
(1)中國(guó)市場(chǎng)中強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
中國(guó)高端豪華車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)可以說(shuō)是一塊大餅，想來(lái)分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 奔馳這三大
高端豪華汽車(chē)生產(chǎn)巨頭占據(jù)了其中93.4%的股份，現(xiàn)在吉利收購(gòu)沃爾沃想
要從其中分得一小塊餅真的是一個(gè)不小的難題。而且沃爾沃的市場(chǎng)主要集
中在北美和歐洲，想要轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞洲地區(qū)，將又會(huì)是一個(gè)難題。
(2)經(jīng)濟(jì)壓力
18億美元的資金需求對(duì)于年盈利
不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝20xx年換一次交易，收購(gòu)門(mén)檻不可謂不高;相比之下，對(duì)手?皇冠?財(cái)團(tuán)則早早準(zhǔn)備好了融資方案，這無(wú)疑降低了吉利的勝算。
另外，并購(gòu)后需要的大筆投入資金對(duì)吉利來(lái)說(shuō)也是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，處于經(jīng)濟(jì)方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當(dāng)不放心的。
(3)工會(huì)和法律的阻撓
沃爾沃工會(huì)提出的不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購(gòu)設(shè)臵了重重障礙，這恰恰是很多中國(guó)企業(yè)難以適應(yīng)的。除此以外，海外法律和政府監(jiān)管就好比達(dá)摩克利斯之劍，隨時(shí)可能斬?cái)嗍召?gòu)的希望。吉利能夠獲得并購(gòu)成功的確是經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。
(4)低價(jià)政策帶來(lái)的副作用
由于近幾年中國(guó)汽車(chē)的出口量增速極快，而出口平均價(jià)格又逐年遞減，中國(guó)汽車(chē)?yán)玫蛢r(jià)沖擊國(guó)際市場(chǎng)，并拿出一副以低價(jià)沖垮對(duì)手的架勢(shì)，而不給自己留絲毫回旋余地，無(wú)異于為自己樹(shù)立起眾多強(qiáng)大的敵人，喪失良好的出口環(huán)境。
5.小結(jié)
通過(guò)分析吉利收購(gòu)沃爾沃時(shí)占有的優(yōu)勢(shì)，處的劣勢(shì)，抓住的機(jī)會(huì)和面對(duì)的挑戰(zhàn)，就吉利最終成功并購(gòu)沃爾沃這一事實(shí)得出以下結(jié)論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無(wú)法克服的, 只要企業(yè)動(dòng)用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì), 盡力爭(zhēng)取更多的優(yōu)勢(shì)資源, 理智應(yīng)對(duì)劣勢(shì), 整體長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn), 就可以出色地完成企業(yè)目標(biāo), 使企業(yè)進(jìn)一步壯大.
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇2
摘要：20xx年飲料業(yè)的重大事件---百事可樂(lè)成功收購(gòu)美國(guó)著名食品品牌“魁克”，無(wú)論是一波三折的談判過(guò)程還是與可口可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，都使得這場(chǎng)談判成為談判歷史上的經(jīng)典案例。(]本文首先來(lái)分析此次談判背景的介紹，談判雙方的背景，企業(yè)的核心利益以及優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，談判目標(biāo)的設(shè)定，通過(guò)談判準(zhǔn)備、開(kāi)局、磋商、簽約、善后這些階段采用的策略分析和談判風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避及最后的談判效果評(píng)估來(lái)完成整個(gè)談判方案的設(shè)計(jì)，然后分別從百事可樂(lè)和可口可樂(lè)兩方面分析了百事可樂(lè)成功的原因。
關(guān)鍵字：百事可樂(lè) 可口可樂(lè) 魁克 商務(wù)談判
商務(wù)談判案例 商務(wù)談判案例分析
百事可樂(lè)并購(gòu)桂格案例分析
商務(wù)談判
一、介紹篇
一、案例回顧：
20xx年 12月4 日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場(chǎng)空前地震，百事可樂(lè)斥資 134億美元成功收購(gòu)了魁克公司，從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期，成功將 “佳得樂(lè)”(Gatorade)這一稱(chēng)雄美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下。
魁克曾一度徘徊于百事可樂(lè)、可口可樂(lè)和法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)之間，至此終于塵埃落定。百事可樂(lè)失而復(fù)得成功收購(gòu)了魁克，其過(guò)程總的來(lái)說(shuō)還算順利，兩公司的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。
華爾街一家報(bào)紙如實(shí)的記錄了這樁買(mǎi)賣(mài)的全過(guò)程：
20xx年11月2日 百事董事會(huì)主席恩里科前往芝加哥拜會(huì)魁克首席執(zhí)行官莫里斯。
11月4日 因嫌百事出價(jià)過(guò)底，雙方?jīng)]有談攏。
11月15日 百事首席財(cái)務(wù)官努義在一次行業(yè)大會(huì)上暗示，還會(huì)再做努力收購(gòu)魁克。
11月19日 可口可樂(lè)提出出價(jià)157億美元收購(gòu)魁克。
11月20日一天之后，可口可樂(lè)未做任何解釋突然反悔(日后有內(nèi)情泄出：可口可樂(lè)首席執(zhí)行官達(dá)夫特把此事提交董事會(huì)，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發(fā)雷霆，于是一天便風(fēng)云突變，而在此前，達(dá)夫特剛剛致函魁克，連稱(chēng)這是可口可樂(lè)歷史上的新里程)。
11月22日 法國(guó)達(dá)能公司也表示對(duì)魁克的興趣。
11月23日 如出一轍，達(dá)能也突然宣布退出。
12月4日 終于到了百事開(kāi)香檳的時(shí)刻。百事可樂(lè)正式宣布換股并購(gòu)成功，百事可樂(lè)為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時(shí)還有一個(gè)保護(hù)性條約，如果在此后的一個(gè)月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無(wú)條件的被允許退出這場(chǎng)交易。
股市對(duì)此的反應(yīng)讓人歡欣鼓舞：當(dāng)天百事的股票上升了12%，達(dá)到47.44美元，魁克上升了6%，達(dá)到94.31美元。
根據(jù)合并協(xié)議條款，百事可樂(lè)收購(gòu)魁克采用最常見(jiàn)的股票交易方式進(jìn)行。
商務(wù)談判案例 商務(wù)談判案例分析
百事可樂(lè)并購(gòu)桂格案例分析
商務(wù)談判
財(cái)務(wù)整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂(lè)公司的股票。在 20xx年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數(shù)上，百事可樂(lè)公司將向魁克公司增發(fā)大約有 3.06億股票，并承擔(dān)原魁克公司的債務(wù)。百事可樂(lè)公司的股東則繼續(xù)持有原百事可樂(lè)公司的股票。
合并后的公司名稱(chēng)仍然用百事可樂(lè)為名，并以代號(hào)為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂(lè)公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官雷恩埃蒙德?lián)涡鹿径麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，魁克公司主席兼首席執(zhí)行官莫里森擔(dān)任新公司的副董事長(zhǎng)，并負(fù)責(zé)碳酸飲料以外的所有飲料業(yè)務(wù)的管理工作。其他管理人員也安排到相應(yīng)的工作崗位。百事可樂(lè)與魁克公司整合過(guò)程中未發(fā)生像其他并購(gòu)案那樣為掌權(quán)問(wèn)題引起兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)及員工們磕磕碰碰。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇3
一、適時(shí)反擊
反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來(lái)要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說(shuō)是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功。
其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說(shuō)到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說(shuō)到做到的人。
二、攻擊要塞
談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。
談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過(guò)是其中一人而已。在此，我們姑且稱(chēng)此人為“對(duì)方首腦”，稱(chēng)其余的談判副將們?yōu)?ldquo;對(duì)方組員”。“對(duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在。
談判時(shí)，有時(shí)你無(wú)論再怎么努力也無(wú)法說(shuō)服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開(kāi)攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來(lái)影響“對(duì)方首腦”。其過(guò)程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功。
當(dāng)你無(wú)法說(shuō)服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了。”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說(shuō)明”。很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽(tīng)過(guò)了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說(shuō)詞對(duì)“對(duì)方組員”展開(kāi)游說(shuō)，“對(duì)方首腦”自然感覺(jué)興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專(zhuān)心聆聽(tīng)的。所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說(shuō)明的過(guò)程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說(shuō)服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無(wú)法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說(shuō)服他們般的去說(shuō)服“對(duì)方首腦”。要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。
三、“白臉”“黑臉”
有一回，傳奇人物——億萬(wàn)富翁休斯想購(gòu)買(mǎi)大批飛機(jī)。他計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不過(guò)，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買(mǎi)到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買(mǎi)到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問(wèn)他是怎么做到的。代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問(wèn)他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來(lái)談?經(jīng)我這么一問(wèn)，對(duì)方只好乖乖的說(shuō)——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”
四、打破僵局
談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無(wú)法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方，“看，許多問(wèn)題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來(lái)打開(kāi)談判僵局的說(shuō)法，它看來(lái)雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。
牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場(chǎng)包含六項(xiàng)議題的談判中，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得協(xié)議，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問(wèn)題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話，其他的小問(wèn)題就好辦了。讓我們?cè)倮^續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺(jué)得遺憾呀!聽(tīng)你這么一說(shuō)，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭，同意繼續(xù)談判。
當(dāng)?shù)谒膫�(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說(shuō)法，使談判得以圓滿地結(jié)束。打開(kāi)談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問(wèn)題，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說(shuō)話的技巧外，尚有其他多種做法。不過(guò)，無(wú)論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為跳板，以達(dá)到最后的目的。
五、聲東擊西
這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問(wèn)題上，使對(duì)方增加滿足感。具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問(wèn)題，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開(kāi)。這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。
六、金蟬脫殼
當(dāng)談判人員發(fā)覺(jué)他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒(méi)有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。
然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”，這個(gè)策略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)椋瑸槭拐勁械靡皂樌M(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒(méi)有足夠的權(quán)力，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無(wú)論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。某一方提出“職權(quán)有限”，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。
如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來(lái)愚弄對(duì)方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開(kāi)始時(shí)就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問(wèn)題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭(zhēng)取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問(wèn)題。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇4
商務(wù)談判禮儀(一)--談判準(zhǔn)備:
談判代表要有良好的綜合素質(zhì)，談判前應(yīng)整理好自己的儀容儀表，穿著要整潔正式、莊重。
男士應(yīng)刮凈胡須，穿西服必須打領(lǐng)帶。女士穿著不宜太性感，不宜穿細(xì)高跟鞋，應(yīng)化淡妝。布置好談判會(huì)場(chǎng)，采用長(zhǎng)方形或橢圓形的談判桌，門(mén)右手座位或?qū)γ孀粸樽穑瑧?yīng)讓給客方。
商務(wù)談判禮儀(二)--談判之初:
談判雙方接觸的第一印象十分重要，言談舉止要盡可能創(chuàng)造出友好、輕松的良好談判氣氛。
作自我介紹時(shí)要自然大方，不可露傲慢之意。被介紹到的人應(yīng)起立一下微笑示意，可以禮貌地道："幸會(huì)"、"請(qǐng)多關(guān)照"之類(lèi)。詢(xún)問(wèn)對(duì)方要客氣，如"請(qǐng)教尊姓大名"等。如有名片，要雙手接遞。介紹完畢，可選擇雙方共同感興趣的話題進(jìn)行交談。稍作寒暄，以溝通感情，創(chuàng)造溫和氣氛。
談判之初的姿態(tài)動(dòng)作也對(duì)把握談判氣氛起著重大作用，應(yīng)目光注視對(duì)方時(shí)，目光應(yīng)停留于對(duì)方雙眼至前額的三角區(qū)域正方，這樣使對(duì)方感到被關(guān)注，覺(jué)得你誠(chéng)懇嚴(yán)肅。手心沖上比沖下好，手勢(shì)自然，不宜亂打手勢(shì)，以免造成輕浮之感。切忌雙臂在胸前交叉，那樣顯得十分傲慢無(wú)禮。
談判之初的重要任務(wù)是摸清對(duì)方的底細(xì)，因此要認(rèn)真聽(tīng)對(duì)方談話，細(xì)心觀察對(duì)方舉止表情，并適當(dāng)給予回應(yīng)，這樣既可了解對(duì)方意圖，又可表現(xiàn)出尊重與禮貌。
商務(wù)談判禮儀(三)--談判之中:
這是談判的實(shí)質(zhì)性階段，主要是報(bào)價(jià)、查詢(xún)、磋商、解決矛盾、處理冷場(chǎng)。
報(bào)價(jià)--要明確無(wú)誤，恪守信用，不欺蒙對(duì)方。在談判中報(bào)價(jià)不得變換不定，對(duì)方一旦接受價(jià)格，即不再更改。
查詢(xún)--事先要準(zhǔn)備好有關(guān)問(wèn)題，選擇氣氛和諧時(shí)提出，態(tài)度要開(kāi)誠(chéng)布公。切忌氣氛比較冷淡或緊張時(shí)查詢(xún)，言辭不可過(guò)激或追問(wèn)不休，以免引起對(duì)方反感甚至惱怒。但對(duì)原則性問(wèn)題應(yīng)當(dāng)力爭(zhēng)不讓。對(duì)方回答查問(wèn)時(shí)不宜隨意打斷，答完時(shí)要向解答者表示謝意。
磋商--討價(jià)還價(jià)事關(guān)雙方利益，容易因情急而失禮，因此更要注意保持風(fēng)度，應(yīng)心平氣和，求大同，容許存小異。發(fā)言措詞應(yīng)文明禮貌。
解決矛盾--要就事論事，保持耐心、冷靜，不可因發(fā)生矛盾就怒氣沖沖，甚至進(jìn)行人身攻擊或侮辱對(duì)方。
處理冷場(chǎng)--此時(shí)主方要靈活處理，可以暫時(shí)轉(zhuǎn)移話題，稍作松弛。如果確實(shí)已無(wú)話可說(shuō)，則應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，暫時(shí)中止談判，稍作休息后再重新進(jìn)行。主方要主動(dòng)提出話題，不要讓冷場(chǎng)持續(xù)過(guò)長(zhǎng)。
商務(wù)談判禮儀(四)--談后簽約
簽約儀式上，雙方參加談判的全體人員都要出席，共同進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，相互致意握手，一起入座。雙方都應(yīng)設(shè)有助簽人員，分立在各自一方代表簽約人外側(cè)，其余人排列站立在各自一方代表身后。
助簽人員要協(xié)助簽字人員打開(kāi)文本，用手指明簽字位置。雙方代表各在己方的文本上簽字，然后由助簽人員互相交換，代表再在對(duì)方文本上簽字。
簽字結(jié)束以后，會(huì)面雙方要起立，握手，以恭賀此次談判的順利結(jié)束，雙方跟隨人員也應(yīng)熱情鼓掌，活躍現(xiàn)場(chǎng)氛圍
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇5
談判主題
處理完成某學(xué)院欲購(gòu)置兩間機(jī)房相關(guān)事宜
二、準(zhǔn)備階段
首先了解談判對(duì)手，盡可能的搜集信息，包括其性格、職務(wù)、任職時(shí)間等等。
與對(duì)方協(xié)商確定通則，包括談判時(shí)間、地點(diǎn)等安排
(一)、談判團(tuán)隊(duì)人員組成
職位 首席代表、紅臉、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫
(二)、談判地點(diǎn)
(1) 談判地點(diǎn)：廣西時(shí)代商貿(mào)學(xué)院/里建科技大學(xué)
(2) 談判時(shí)間：20xx年12月15號(hào)
(3) 談判方式：面對(duì)面正式小組談判
(三)、雙方優(yōu)劣勢(shì)分析
我方核心利益：
(1)盡量以高價(jià)賣(mài)出電腦，以?xún)r(jià)格差異收益
(2)維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)
(3)保持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系
(4)降低本次疫情中企業(yè)停產(chǎn)的損失
對(duì)方利益：
(1)買(mǎi)到質(zhì)量好，價(jià)格便宜的電腦
(2)維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系;
(3)要求我方盡早交貨;
(4)要求我方賠償，彌補(bǔ)其損失。
我方優(yōu)勢(shì)：
可以選擇主場(chǎng)、中立場(chǎng)。優(yōu)秀的技能人員，公司是五十強(qiáng)企業(yè)，質(zhì)量好，服務(wù)殷勤，具有品牌效應(yīng)
我方劣勢(shì)：
競(jìng)爭(zhēng)者敵手多 失去這個(gè)合作伙伴對(duì)我方不利
有選擇的權(quán)利，選擇的余地較多，這次談判他們處于主場(chǎng)方
對(duì)方劣勢(shì)：
他們對(duì)電子產(chǎn)品的了解不夠我們專(zhuān)業(yè)
(四)、FABE模式的分析
A、公司規(guī)模大，實(shí)力雄厚，品牌產(chǎn)品，信譽(yù)度高，質(zhì)量有保證，服務(wù)周到，技術(shù)人才多，實(shí)行分期付款方式，免費(fèi)安裝，送貨上門(mén)。
B、大批量訂購(gòu)給予適當(dāng)打折優(yōu)惠，配送物品(保護(hù)膜，網(wǎng)線，排插，耳麥，鼠標(biāo)墊等)。
C、以高穩(wěn)定、高可靠和高安全性的卓越品質(zhì)，以及創(chuàng)新的技術(shù)服務(wù)能力。
D、與奧組委合作、神州數(shù)碼(中國(guó))有限公司、湖南科技大學(xué)、武漢工程大學(xué)、廣西南寧職業(yè)技術(shù)學(xué)院、廣西交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院、廣西師范大學(xué)、廣西桂林電子科技大學(xué)等大學(xué)合作。
(五)、談判目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)：專(zhuān)業(yè)電腦：5000元/臺(tái)，普通電腦：4000元/臺(tái)
以最小的的損失并維護(hù)我方聲譽(yù)拿下一所學(xué)校及長(zhǎng)期合作關(guān)系
原因分析：
1.我方重視企業(yè)聲譽(yù)，在該市場(chǎng)上有長(zhǎng)期發(fā)展
2.對(duì)方為電子行業(yè)強(qiáng)者，我方重視與對(duì)方的強(qiáng)強(qiáng)合作
底線價(jià)格：普通電腦：3300元/臺(tái)，專(zhuān)業(yè)電腦：4500元/臺(tái)
1.維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)
2.給予一定優(yōu)惠政策，例如：價(jià)格，供給量，交貨時(shí)限
3.維護(hù)長(zhǎng)期合作
三、具體談判程序及策略
(一)開(kāi)局陳述
我方?jīng)Q定將談判維持在和諧友好的氣氛中
1.最為理想的開(kāi)局方式是以輕松、愉快的語(yǔ)氣先談些雙方容易達(dá)成一致定見(jiàn)的話題。比如，“咱們先確定一下今天的議題，怎樣?“先商量一下今天的大致安排，怎么樣?”這些話從外貌上看好象無(wú)足輕重，但這些要求往往最容易引起對(duì)方肯定的答復(fù)，是以比較容易創(chuàng)造一種“一致”的感覺(jué)，如果能夠在此根蒂根基上，悉心培養(yǎng)這種感覺(jué)，就可以創(chuàng)造出一種“談判就是要達(dá)成一致定見(jiàn)”的氣氛，有了這種“一致”的氣氛、雙方就能比較容易地達(dá)成互利互惠的協(xié)議。
2.在語(yǔ)言上，應(yīng)該表現(xiàn)患上禮貌友好，但又不失身份;內(nèi)容上，多以途中見(jiàn)聞、近期體育消息、天氣狀況、業(yè)余愛(ài)好等比較輕松的話題為主，也可以就個(gè)人在公司的擔(dān)任職務(wù)環(huán)境、負(fù)責(zé)的范圍、專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷等進(jìn)行一般性的詢(xún)問(wèn)和交談;姿態(tài)上，應(yīng)該是分寸的當(dāng)，沉穩(wěn)中不失熱情，自傲但不驕傲。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可以巧妙地將話題引入實(shí)質(zhì)性談判。
3.為了不使對(duì)方在氣氛上占上風(fēng)，從而影響后面的實(shí)質(zhì)性談判，開(kāi)局階段，在語(yǔ)言和姿態(tài)上，一方面要暗示出友好，積極合作;另一方面也要充滿自傲，舉止沉穩(wěn)、談吐大方，使對(duì)方不至于輕視我們。
感情交流式開(kāi)局策略：
通過(guò)談及雙方合作環(huán)境形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中. (具體做法有：稱(chēng)贊法，感情攻擊法，幽默法)
具體步調(diào)：
1.對(duì)方迎接進(jìn)來(lái)(所有談判的人進(jìn)行)
2.成員的介紹(先由對(duì)方介紹成員職位，然后我方對(duì)成員的介紹)
3.目的(由主談人提問(wèn)對(duì)方的目的與計(jì)劃進(jìn)度)
4.計(jì)劃： 積極主動(dòng)地調(diào)節(jié)對(duì)方的所作所為，使其與本方的所作所為相吻合，即主動(dòng)地對(duì)談判人員這個(gè)影響談判的重要因素施加影響，創(chuàng)造良好的談判氣氛。
(二)中期談判
(1)紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一位充任紅臉,一位充任白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程項(xiàng)，從而占據(jù)主動(dòng)。
(2)層層推進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打車(chē)策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，穩(wěn)扎穩(wěn)打地爭(zhēng)取利益
(3)把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益
(4)突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來(lái)的利益，同時(shí)軟硬兼施
雙方進(jìn)行報(bào)價(jià)：
由我方首先進(jìn)行報(bào)價(jià)，獲取主動(dòng)權(quán)。
我方報(bào)價(jià)：
(1)愿意提供優(yōu)惠政策以示誠(chéng)意，對(duì)對(duì)方提出的大金額予以考慮
(2)對(duì)于交貨期限等其他政策適當(dāng)考慮優(yōu)惠
報(bào)價(jià)理由：
對(duì)于雙方合作關(guān)系的重視
根據(jù)對(duì)方報(bào)價(jià)提出問(wèn)題，
如：1、質(zhì)疑對(duì)方所報(bào)的價(jià)格的合理性
2、對(duì)對(duì)方對(duì)我方指責(zé)進(jìn)行回應(yīng)
(三)、休局階段
如有必要，按照實(shí)際環(huán)境對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整
1、最后談判階段：
(1)把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出終極報(bào)價(jià)，使用哀的美敦書(shū)策略
(2)埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立持久合作關(guān)系
(3) 達(dá)成協(xié)議：明確終極談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方明確承認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間
(四)、磋商階段
投石問(wèn)路、抬價(jià)壓價(jià)策略、目標(biāo)分解、吹毛求疵、假出價(jià)等。而到讓步階段：我們可以通過(guò)靈活多樣的價(jià)格讓步，打破商務(wù)談判的僵局，促進(jìn)談判的成功。具體策略有：利用競(jìng)爭(zhēng)、紅白臉，虛擬假設(shè)、聲東擊西、踢皮球、車(chē)輪戰(zhàn)、向水流方向推舟等。
我方對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的基本原則：
1. 不做無(wú)謂的讓步，應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)己放讓步的絕對(duì)值的大小，還取決于對(duì)彼此的讓步策略，即怎樣做出讓步，以及對(duì)方怎樣爭(zhēng)取到讓步
2. 讓步讓在刀口上，讓得恰到好處，使自己較小的讓步能給對(duì)方以較大的滿足
3. 在我方認(rèn)為重要的問(wèn)題上要力求對(duì)方先讓步，而在較為次要的問(wèn)題上，根據(jù)情況的需要，我方可以考慮先做讓步
4. 對(duì)每次讓步都要進(jìn)行反復(fù)磋商，使對(duì)方?jīng)Q定我方讓步也不是輕而易舉的事情，珍惜已經(jīng)得到的讓步
我方遵循的談判方式
互惠式讓步：
我方初堅(jiān)持底線利益外，不固執(zhí)與某一問(wèn)題的讓步，統(tǒng)觀全局，分清厲害關(guān)系，避重就輕，靈活地使對(duì)方在其他方面得到補(bǔ)償
1.當(dāng)我方談判人員提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻鳎曳阶龀龃俗尣绞桥c公司政策或公司主管的指使相悖。因此，我方只同意個(gè)別讓步，即對(duì)方在必須在某個(gè)問(wèn)題上有所回報(bào)，我們回去也好有個(gè)交代
2.把我方的讓步和對(duì)方的讓步直接聯(lián)系起來(lái)。表明我方可以做出這次讓步，只要在我方要求對(duì)方讓步的問(wèn)題上能達(dá)成一致，一切就好解決
針對(duì)對(duì)方提出的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行磋商
方案一：當(dāng)對(duì)方讓價(jià)為漸進(jìn)式
基本態(tài)度：友好，耐心
具體應(yīng)對(duì)：初期金額徘徊在高位時(shí)，我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們公司的產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)一流。
方案二：對(duì)方讓價(jià)幅度開(kāi)始時(shí)很小之后變大
基本態(tài)度：冷靜，沉著
具體應(yīng)對(duì)：與之據(jù)理力爭(zhēng)，但切不可浮躁上火，必要時(shí)采用中場(chǎng)休息等技巧進(jìn)行一定程度緩和，以期局面有所改變。
基本態(tài)度：堅(jiān)決
具體應(yīng)對(duì)：對(duì)方降低產(chǎn)品金額的幅度大，則難度也大，故我方應(yīng)當(dāng)適當(dāng)堅(jiān)決，利用我放為供貨方這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)要求對(duì)方降低要求
二，針對(duì)對(duì)方提出的提前交貨要求進(jìn)行磋商
我方認(rèn)為：
1.我方在于對(duì)方合作的同時(shí)，也與市場(chǎng)中其他單位進(jìn)行合作，因此此次爭(zhēng)端并不只是兩家公司。其他單位的訂單也是在安排之中，我方并沒(méi)有義務(wù)為對(duì)方優(yōu)先合作。
2.依照我方談判原則，可以適當(dāng)采取應(yīng)急措施，即在生產(chǎn)過(guò)程中提前分批供貨，減少對(duì)方損失
三 輔助性條款商榷階段
經(jīng)過(guò)激烈的主體條款磋商之后，我們盡量將氣氛緩和下來(lái)，經(jīng)過(guò)一晚上的休息娛樂(lè)后。第二天雙方將進(jìn)入輔助性條款的磋商。
如果說(shuō)主題條款的商榷是"就事論事"的話，那么關(guān)于輔助性條款的商榷就是"細(xì)水長(zhǎng)流"了。輔助性條款簽訂的目的就是對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期合作關(guān)系一種改進(jìn)以及確立。
在輔助條款商榷的主體就是在對(duì)方進(jìn)行賠款金額的削減過(guò)程中得到的一系列輔助條款，其目的就是為了爭(zhēng)取雙方的長(zhǎng)期合作。又因?yàn)檫@一方面并不像主體條款的商榷那樣具有硬性，談判應(yīng)在一個(gè)較為和緩寬松的氣氛下進(jìn)行。
(五)、成交階段
按照《中華群眾共和國(guó)合同法》、《中華群眾共和國(guó)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》、《微型計(jì)算機(jī)商品補(bǔ)綴改換退貨責(zé)任規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定，經(jīng)雙方協(xié)商一致，簽訂本合同。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇6
溝通是生活中不可缺少的一部分。在我們的生活中,一般總是平易之人能較好地與他人溝通,或者有更多人愿意與之溝通。 有些人因?yàn)椴簧朴跍贤?而沒(méi)有朋友,以至性格孤僻。但是與之相反,善于溝通的人,無(wú)論是與家人、與朋友、與社會(huì)都會(huì)融洽相處。如果身為國(guó)家領(lǐng)導(dǎo),就必須學(xué)會(huì)與下屬與人民很好地溝通。
周恩來(lái)就是一個(gè)典型的事例。有一次周親自拜訪一位戲劇演員。當(dāng)敲響了那位演員家的門(mén)后,那位演員忙說(shuō):“宰相進(jìn)民宅,歡迎!從前宰相出門(mén),都是前呼后擁,今天您怎么一個(gè)人來(lái)啊?”坐下后,從問(wèn)這位演員的練功情況一直問(wèn)到飲食起居,這使那位演員十分感動(dòng)。周不僅鼓舞了他本人,而且團(tuán)結(jié)了廣大的文藝工作者。周很好地處理了自己與人民的關(guān)系,他深入民心,他懂得與廣大人民群眾溝通,他是中國(guó)人民以及中華民族的好。由此可見(jiàn),人與人之間必須要溝通,只有這樣才能使人與人,人與社會(huì)相處更和諧。
溝通與不溝通會(huì)導(dǎo)致兩種截然相反的結(jié)果。項(xiàng)羽與劉邦的故事則是最典型的例子。項(xiàng)羽“力拔山兮氣蓋世”,人稱(chēng)楚霸王,卻因?yàn)樗杏聼o(wú)謀且不善于用人來(lái)彌補(bǔ)自身不足,最終落了個(gè)四面楚歌,烏江自刎的下場(chǎng)。其實(shí)當(dāng)時(shí)項(xiàng)羽賬下人才濟(jì)濟(jì),但他剛愎自用,不愿聽(tīng)從下屬的意見(jiàn),只是一意孤行。就因?yàn)樗麖牟慌c部下很好溝通,所以導(dǎo)致他有真才實(shí)學(xué)無(wú)用武之地。陳平、張良只當(dāng)個(gè)普通將領(lǐng);韓信只給個(gè)守賬差事,屢次獻(xiàn)策不被采納。他們無(wú)法與項(xiàng)羽溝通,抱負(fù)難以施展,于是都相繼流至劉邦帳下,終助劉邦一統(tǒng)天下。而老臣范增,雖貴為亞父,但還是被項(xiàng)羽遣回家鄉(xiāng),病死途中,項(xiàng)羽眾叛親離,除了失敗別無(wú)他途。這能怪誰(shuí),這只能歸咎于項(xiàng)羽自己無(wú)法與屬下溝通,以至失天下。
而劉邦則與之恰恰相反,他明白只有與屬下溝通,共商大計(jì),才會(huì)有更好的戰(zhàn)爭(zhēng)策略。所以他則表示,他之所以得天下,靠的是張良、蕭何、韓信等人才。劉邦能夠與屬不溝通,使自己的不足得到彌補(bǔ),這就是他成功的原因。由此可見(jiàn),只有善于溝通的人,才會(huì)最終勝利。
溝通是生活中必不可少的。也許你的成功就在于溝通,又或許你就是因?yàn)椴簧茰贤ú艜?huì)離成功尚有一路之遙,那么,你一定要學(xué)會(huì)溝通,只有這樣你的成功之路才會(huì)平坦,才會(huì)贏得鮮花和掌聲。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇7
①封閉式提問(wèn);
②開(kāi)放式提問(wèn);
③婉轉(zhuǎn)式提問(wèn);
④澄清式提問(wèn);
⑤探索式提問(wèn);
⑥借助式提問(wèn);
⑦強(qiáng)迫選擇式提問(wèn);
⑧引導(dǎo)式提問(wèn);
⑨協(xié)商式提問(wèn)。
2、提問(wèn)的時(shí)機(jī)
①在對(duì)方發(fā)言完畢時(shí)提問(wèn);
②在對(duì)方發(fā)言停頓、間歇時(shí)提問(wèn);
③在自己發(fā)言前后提問(wèn);
④在議程規(guī)定的辯論時(shí)間提問(wèn)。
3、提問(wèn)的其他注意事項(xiàng)
①注意提問(wèn)速度;
②注意對(duì)方心境;
③提問(wèn)后給對(duì)方足夠的答復(fù)時(shí)間;
④提問(wèn)時(shí)應(yīng)盡量保持問(wèn)題的連續(xù)性。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇8
如果說(shuō)溝通是一扇門(mén)，那么語(yǔ)言就是這扇門(mén)的鑰匙。讓你通向鳥(niǎo)語(yǔ)花香的綠洲，通向皓月當(dāng)空，繁星滿天，通向?yàn)槿颂幨赖臉O致。
溝通需要我們彼此了解心理。一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在大門(mén)上，一根鐵桿費(fèi)盡了九牛二虎之力還是無(wú)法將它撬開(kāi)。鑰匙來(lái)了，它瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖“啪”的一聲打開(kāi)了。鐵桿奇怪地問(wèn)：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開(kāi)而你卻輕而易舉的就把它打開(kāi)了呢?”鑰匙說(shuō)“因?yàn)槲伊私馑男模覀兪怯谜Z(yǔ)言在溝通”
心與心的溝通是一把閃光的鑰匙，使溝通直接到達(dá)人的心坎上。可見(jiàn)心靈的溝通，需要用好語(yǔ)言的鑰匙。
恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)，利于有情的溝通。魯迅和瞿秋白，在30年代白色恐怖籠罩下，曾結(jié)下一段崇高而感人的友誼。兩人深入溝通后，都深深被對(duì)方高尚的人格，淵博的學(xué)識(shí)所吸引，很快成為了志同道合的朋友，當(dāng)時(shí)瞿秋白先后幾次到魯迅家過(guò)避難生活。在共同生活的日子里，他們一起評(píng)論文章，交流文學(xué)，每天必不可少的溝通。構(gòu)建了兩個(gè)真摯的友情。
友情的建立免不了溝通“上有六龍回日之高標(biāo)，下有沖波逆折之回川”可知“蜀道之難，難于上青天”友人便從言語(yǔ)中感受到友人的關(guān)懷，溝通也便到了心坎。所以說(shuō)友情的溝通需要運(yùn)用好語(yǔ)言的鑰匙。
恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)利于親情的溝通。記得父母教導(dǎo)我們時(shí)常說(shuō)“我們吃的鹽比你們吃的米還多，我們走過(guò)的橋比你們走過(guò)的路還長(zhǎng)”我們總是那般年少輕狂，不以為然。由于當(dāng)時(shí)沒(méi)有打開(kāi)心扉進(jìn)行心靈的溝通，導(dǎo)致雙方的矛盾日益加深，如果當(dāng)子女跌倒時(shí)只是一味地痛斥，還是送上一句“這次有點(diǎn)失策，下次努力”即會(huì)收到截然相反的效果，盡管溝通的心都如月光般皎潔，但語(yǔ)言的表達(dá)都讓溝通的效果不一樣。所以說(shuō)，親情的溝通要用好語(yǔ)言的鑰匙。
我們需要真誠(chéng)坦蕩的溝通。讓語(yǔ)言臻于完美，讓溝通升為極致。千言萬(wàn)語(yǔ)一句話，要好好運(yùn)用語(yǔ)言的鑰匙，讓溝通直達(dá)心坎。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇9
在這學(xué)期的12-14周，我們終于迎來(lái)了我們期盼已久的采購(gòu)談判思想報(bào)告。這種期盼也許是想對(duì)自己做一個(gè)測(cè)試也可能是想感受自己穿上職裝的那種氣氛，但總之是期盼加激動(dòng)。
老師讓我們進(jìn)行模擬談判是為了鍛煉我們對(duì)知識(shí)掌握的靈活程度和實(shí)際運(yùn)用能力，是對(duì)我們?nèi)矫娴囊粋�(gè)測(cè)試，作為在校大學(xué)生我們應(yīng)該感謝老師給我們的這次實(shí)戰(zhàn)機(jī)會(huì)，讓我們擁有了實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)歷和一點(diǎn)點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，是我們懂得了姿勢(shì)和實(shí)際轉(zhuǎn)化。
我們小組是“威尼公司”是專(zhuān)門(mén)NM高質(zhì)量布料的公司，本小組在談判中雖然變現(xiàn)不盡人意，但是還是得到了一定的收獲。從談判前人員的分工，收集相應(yīng)的資料，自定談判規(guī)劃，模擬談判的排練都鍛煉了我們組各個(gè)成員的動(dòng)手能力、溝通能力、組織能力等，同時(shí)也增進(jìn)了我們同學(xué)之間的友誼，也拉近了老師和同學(xué)之間的距離。
談判的關(guān)鍵是人。一個(gè)項(xiàng)目的好壞除了其本質(zhì)屬性以外，基本都是由談判人員的操作來(lái)評(píng)定和掌控的，因此，談判人員的選擇至關(guān)重要。談判人員的性格決定了其談判風(fēng)格，首席談判官的風(fēng)格奠定了談判小組的基調(diào)，在談判過(guò)程中，言語(yǔ)腔調(diào)，表情神態(tài)，動(dòng)作，技巧等細(xì)節(jié)都能影響整場(chǎng)談判的趨勢(shì)，只有擁有談判主控話語(yǔ)權(quán)，在談判中占有優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)，才能使談判結(jié)果趨向期望值，取得成功。選對(duì)人，才能做對(duì)事。
在談判前兩周我們以抽簽的形式確定了我們談判的案例和談判的對(duì)象，對(duì)兩周后的談判可謂是有充足的準(zhǔn)備時(shí)間。凡事開(kāi)頭難，在第一場(chǎng)同學(xué)進(jìn)行談判時(shí)大家都非常激動(dòng)也全部認(rèn)真細(xì)心的觀察，一切事物只要有好的開(kāi)端后面的就會(huì)比前面的更好，所以開(kāi)端很重要。第一組談判過(guò)后老師先讓大家做了點(diǎn)評(píng)，我們大家都紛紛發(fā)表自己意見(jiàn)，老師后來(lái)也做了點(diǎn)評(píng)，畢竟是第一組，他們的不到之處也是我們應(yīng)注意的事項(xiàng)。
我們小組由：主談、副主談、營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、和法律顧問(wèn)五人組成，而我當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧欠深檰?wèn)。在談判前我們做了很好的分工，但是到了談判桌上卻一切都變了。在看別人談判是我們感覺(jué)很隨意，但到自己親身經(jīng)歷時(shí)卻不知所措、無(wú)從說(shuō)起，這就是所謂的眼高手低。我們到了談判桌上開(kāi)始就亂了陣腳，本來(lái)已經(jīng)模擬好的談判內(nèi)容卻無(wú)從說(shuō)起，開(kāi)始就昏了頭，我們?cè)谡勁兄懈杏X(jué)大家都是在踢球，踢來(lái)踢去卻踢不到正題上，再后來(lái)我們慢慢適應(yīng)了那種氣氛，對(duì)方佳藝服裝有限公司作為主方由他們開(kāi)始進(jìn)入主題，他們開(kāi)始向我們踢球，我身為客方主談卻為發(fā)揮主談的作用。當(dāng)對(duì)方向我們?cè)儐?wèn)問(wèn)題時(shí)卻往往有我的助理去回答。而對(duì)方和我方都犯了一個(gè)大錯(cuò)誤，就是談?wù)摰臇|西都很虛無(wú)，沒(méi)有數(shù)據(jù)的支持，對(duì)一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)幾乎是一點(diǎn)不懂，只知皮毛，根本不符合實(shí)際情況。在談判中良好的應(yīng)變能力是最重要的，具有良好的應(yīng)變能力喝好的策略再加上默契的配合才是合格的談判隊(duì)伍。而我們?cè)谡勁兄袘?yīng)變能力太差，談判策略不能很好的運(yùn)用，再加上配合不默契，所以這次談判注定是失敗。我方在談判中和對(duì)方一直圍繞這價(jià)格在討論，而忽略了其他的問(wèn)題，在價(jià)格僵持不下時(shí)我方有沒(méi)有很好的轉(zhuǎn)移對(duì)方的觀點(diǎn)。我方在后來(lái)犯了兵家大忌，內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，沒(méi)有統(tǒng)一口徑，我作為座談竟沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，我們價(jià)格是由財(cái)務(wù)經(jīng)理一人制定，但是當(dāng)她報(bào)
出價(jià)格時(shí)我卻又報(bào)出了一個(gè)不一樣的價(jià)格，更可笑的是對(duì)方竟沒(méi)有抓住我們這個(gè)弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊。我們的這次談判算是糟糕到了極點(diǎn)，失敗已經(jīng)是在所難免，雖然最后簽訂了合同，但是效果卻不是我們想要的。
談判細(xì)節(jié)決定談判成敗。在談判桌上什么該說(shuō)，要怎么說(shuō)，什么事情是可以拍板，什么時(shí)候可以妥協(xié)，甚至到穿著，會(huì)場(chǎng)布置，翻譯人員的邀請(qǐng)等等都是很細(xì)節(jié)性考慮的問(wèn)題，比如在談判時(shí)的語(yǔ)氣語(yǔ)速，說(shuō)堅(jiān)決了表示該問(wèn)題不能松口，說(shuō)模糊了表示對(duì)方在躲避該問(wèn)題，語(yǔ)調(diào)低了表示準(zhǔn)備不充足，語(yǔ)調(diào)響了表示他們?cè)谠搯?wèn)題上沒(méi)有回旋的余地，當(dāng)然，這些都是要在談判的氛圍中去體會(huì)的，有時(shí)表達(dá)錯(cuò)一個(gè)意思將會(huì)導(dǎo)致本場(chǎng)談判失敗。不論是談判，做事也應(yīng)該注重細(xì)節(jié)。
在這次談判中我學(xué)到了很多，但還是有很多的不足，最主要的是考慮問(wèn)題不全面，但更多的沒(méi)有體會(huì)到談判人員的處境，思維不夠發(fā)散，因此需要更多的實(shí)踐體會(huì)，將這些實(shí)戰(zhàn)性的東西消化于實(shí)際;再者，要細(xì)心觀察生活，很多東西都是生活中我們沒(méi)有注意到細(xì)節(jié)，很重要但卻很容易忽視;學(xué)習(xí)是循序漸進(jìn)的過(guò)程，重在積累，而不是填鴨式的學(xué)習(xí)。
總之，在采購(gòu)談判中要善于靈活運(yùn)用各種談判策略和掌握談判的相關(guān)方法和原則就會(huì)最大限度的達(dá)到談判有利于自己的目標(biāo)，減少成本和損失。獲得采購(gòu)談判的成功。而在采購(gòu)談判中，我們?yōu)榱双@得成功，我們必須確定一致的談判態(tài)度、充分了解談判的對(duì)手、準(zhǔn)備多套談判方案、建立融洽的談判氣氛、設(shè)定好談判的禁區(qū)、語(yǔ)言表述簡(jiǎn)練、控制談判局勢(shì)、利用讓步式進(jìn)攻、而更應(yīng)該記得的是：談判是用耳朵取勝，而不是嘴巴，所以我們?cè)谡勁兄幸欢ㄒ⒁鈨A聽(tīng)。唯有做到以上，我們才能在談判中取得雙贏。但是我們也要做到以下幾點(diǎn)：1、在談判中要把人與問(wèn)題分開(kāi)。談判是人與人打交道，與我們談判的對(duì)方是人，不是問(wèn)題，處理好人的問(wèn)題，把人與問(wèn)題在一定程度上客觀的分開(kāi)，就有利于問(wèn)題的解決。2、言而有信，將心比心。談判者要說(shuō)話算數(shù)，決不食言，但言而有信，將心比心也必須講分寸，講原則，該講明的講明，該堅(jiān)持的堅(jiān)持，該回避經(jīng)過(guò)一周的采購(gòu)談判實(shí)訓(xùn)，使我對(duì)談判的整個(gè)流程有了更進(jìn)一步的了解.
經(jīng)過(guò)這次談判使我們對(duì)自身優(yōu)缺點(diǎn)有了更深的了解，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，讓我們今后中更注重語(yǔ)言表達(dá)能力、觀察注意力、判斷力、應(yīng)變能力、決策能力,讓我們?cè)谌松恼勁羞^(guò)程中，永立于不敗之地。這次模擬談判是我們學(xué)到了很多書(shū)本上沒(méi)辦法學(xué)到的東西，比如1、要 以集體利益為重，團(tuán)體作戰(zhàn)，不論什么決定，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的共識(shí)與合作，一個(gè)人的能力很難完成。首先要取得隊(duì)友的支持，傾聽(tīng)并考慮其他隊(duì)友的意見(jiàn)。不要擅自做主。2、在談判中要采取靈活的談判方式。3、采用橫向談判方式，一個(gè)問(wèn)題談不下來(lái)，就應(yīng)想盡一切辦法，轉(zhuǎn)移話題，洽談其他方面的問(wèn)題，必要時(shí)采取停止談判。4、明白雙贏不是雙方平均得利，而是各取所需。雙贏的條件是：各自有對(duì)方需要或必要的東西。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇10
說(shuō)實(shí)話，選修商務(wù)溝通的確不是出自本人的主觀意愿，記得選課那天是星期四下午，每周周四下午我們的課程都是滿滿的，如果這天選課想選取自己喜歡的課程要么逃課去選，要么就選完再去上課，如果這樣的話當(dāng)然就上課遲到的了。我們宿舍的四個(gè)算是傳說(shuō)中的那種“乖學(xué)生”吧，我們那天既沒(méi)有逃課也沒(méi)有遲到，而是像往常一樣把課都上完再去選，還吃過(guò)晚飯呢!結(jié)果可想而知了，記得當(dāng)時(shí)上網(wǎng)選課的時(shí)候只剩下十幾門(mén)了，而且學(xué)校要求每個(gè)同學(xué)都要選一門(mén)自然類(lèi)了的都沒(méi)有得選了，只有一大堆人文類(lèi)跟工程類(lèi)的，而且大多都是在下半學(xué)期或者是在周六日上的，其他的安排在周一到周五的課程呢，我們又不大感趣，總之一言難盡啦~。后來(lái)我們宿舍的四個(gè)人都選取了各自的選修課，更夸張的是其中有3個(gè)人在沒(méi)有交流過(guò)的情況下選的3門(mén)課，竟然是一樣的!其中有一門(mén)就是商務(wù)溝通了。
第一周很快過(guò)去了，第二周周六帶著超級(jí)“不滿”的心情走到213上課，上課沒(méi)多久老師就跟我們聊起了教材出版得如何如何的差，如何的不合理，如何不適合我們上課使用，所以他下令，“下次來(lái)，大家不用帶書(shū)了~”哇，超級(jí)好的消息呢，因?yàn)槟潜鞠翊u頭厚的書(shū)，我就不用先放回宿舍再坐車(chē)回家了，下課就可以直奔回去了。第一節(jié)課的具體內(nèi)容呢，就不多說(shuō)了，不過(guò)那天老師的一句話現(xiàn)在還記憶猶新的，就是“不要跟女人講道理，有理沒(méi)理，吃虧的一定是你!”聽(tīng)舍友說(shuō)這句話不是老師原創(chuàng)的，不過(guò)也沒(méi)關(guān)系，總之想到這句話就想到我們可愛(ài)的老師了。
第一天去上課很奇怪，聽(tīng)著聽(tīng)著感覺(jué)這課還蠻吸引的，結(jié)果那早上連續(xù)4節(jié)課下來(lái)竟然沒(méi)碰過(guò)手機(jī)!以前上課偶爾也會(huì)玩玩的，不過(guò)那節(jié)課真的沒(méi)有玩過(guò)，o(∩_∩)o哈哈~
覺(jué)得商務(wù)溝通這門(mén)選修很值得我去聽(tīng)，也不是純粹為上課而上課，而是因?yàn)樗膬?nèi)容貼近我們的生活，例如“人際關(guān)系”“人際溝通”“pac理論”等等話題都可以聯(lián)系結(jié)合我們的平常生活，在生活當(dāng)中加以利用。記得有這么一部分內(nèi)容說(shuō)，人的性格大體分為4類(lèi)：活躍型、能力型、完善性還有平穩(wěn)型，結(jié)果跟另外一個(gè)舍友一套，發(fā)現(xiàn)我們宿舍剛剛就是這四種類(lèi)型性格的人的集合體!難怪我們四個(gè)有時(shí)候那么玩得來(lái)，原來(lái)互補(bǔ)啊!不過(guò)逛街的時(shí)候，也難怪很難找到一件衣服能真正通過(guò)我們四個(gè)人的審美要求的，因?yàn)樾愿癫町惔螅瑢徝烙^差異大啊!
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇11
云南省小龍?zhí)栋l(fā)電廠，就6號(hào)機(jī)組脫硫改造項(xiàng)目于20xx年跟丹麥?zhǔn)访芩鼓吕展竞炗喠艘幌盗忻摿蚋脑旌贤脑旌髾z測(cè)結(jié)果，煙囪排放氣體并未達(dá)到合同所承諾的技術(shù)指標(biāo)。該電廠于20xx年又與史密斯穆勒公司為此事進(jìn)行交涉，要求對(duì)方進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。
索賠談判前，我方在確認(rèn)對(duì)方的責(zé)任方面進(jìn)行了大量調(diào)研和數(shù)據(jù)收集工作。首先，咨詢(xún)清華大學(xué)、北京理工大學(xué)等國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域的知名專(zhuān)家，在理論上對(duì)這一問(wèn)題有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。其次，對(duì)改造后煙囪排放氣體進(jìn)行采樣分析以及數(shù)據(jù)計(jì)算。另外，對(duì)比分析對(duì)方提供的石灰品質(zhì)以及脫硫效率。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)照20xx年原合同中的條款和參數(shù)，我方最終認(rèn)定是史密斯穆勒公司的負(fù)責(zé)。
在索賠正式談判中，雙方在責(zé)任問(wèn)題上各執(zhí)一詞，談判出現(xiàn)了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦邊球”的策略，試圖推脫責(zé)任，把賠償金額壓到最低。合同要求脫硫率是90%，脫硫率瞬間值達(dá)到了這一指標(biāo)，甚至還高于90%。但我方要求的是長(zhǎng)期值而不是瞬間值，對(duì)方試圖以瞬間值逃脫一定責(zé)任，而我方則以平均值說(shuō)明問(wèn)題。我方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期統(tǒng)計(jì)，平均值僅有80%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到合同要求。在脫硫劑石灰上，丹麥的國(guó)家制度規(guī)定石灰原料由國(guó)家提供，而我國(guó)則由企業(yè)自己提供。史密斯穆勒公司認(rèn)為，脫硫效率低是我方未提供合適的石灰造成，我方應(yīng)負(fù)一定責(zé)任。
雙方最終達(dá)成協(xié)議：一方面，史密斯穆勒公司派遣相關(guān)人員繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)改造，另一方面，對(duì)方就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的合同技術(shù)指標(biāo)部分進(jìn)行賠償。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇12
吳佶福是在開(kāi)學(xué)的第一天轉(zhuǎn)到我們班的，作為一個(gè)轉(zhuǎn)學(xué)生，由于沒(méi)有參加在暑假中的兩次軍訓(xùn)，也就少了和全班一起經(jīng)歷兩天的熟悉的過(guò)程，所以在開(kāi)學(xué)最初的時(shí)候，他還比較的拘謹(jǐn)不太和同學(xué)交流，在學(xué)習(xí)上也不是很穩(wěn)定，上課的時(shí)候經(jīng)常是處于個(gè)人的思想和活動(dòng)中，各個(gè)方面都比較被動(dòng)，作業(yè)情況也不是很樂(lè)觀，但是幾周后我就發(fā)現(xiàn)吳佶福逐漸開(kāi)朗起來(lái)，學(xué)習(xí)上也很積極向上，比較有動(dòng)力了，上課的情況也比以前有了較大的進(jìn)步。我仔細(xì)觀察了，這一切的轉(zhuǎn)化是和他與家長(zhǎng)的交流是密不可分的，原本因在于在備忘本上經(jīng)常有他和家長(zhǎng)的交流。每天在備忘本的一分鐘感想里，他都會(huì)寫(xiě)下在學(xué)校的感受和學(xué)習(xí)情況，有開(kāi)心的事也有不快樂(lè)的事，有他在學(xué)校里遇到的困難和矛盾，但是他的家長(zhǎng)每天在他的備忘本上，都會(huì)對(duì)他的一分鐘感想進(jìn)行分析和交流，有時(shí)寥寥數(shù)字，但有時(shí)語(yǔ)句擲地有聲，但大部分的交流家長(zhǎng)都是以一種鼓勵(lì)的語(yǔ)氣為主，積極正面，從任何方面都是鼓勵(lì)孩子多學(xué)習(xí)，多參與班級(jí)以及學(xué)校的各項(xiàng)活動(dòng)，正是在家長(zhǎng)的這種幫助和鼓舞下，吳佶福逐漸變得開(kāi)朗和熱情，積極向上，更多的愿意投入到這個(gè)班級(jí)中，融于集體中去。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇13
阿爾山海關(guān)不斷豐富把關(guān)服務(wù)內(nèi)涵，通過(guò)微信群、政策宣講會(huì)、實(shí)地調(diào)研等方式，暢通關(guān)企交流渠道。
20xx年，阿爾山海關(guān)積極落實(shí)國(guó)家和自治區(qū)外貿(mào)穩(wěn)定發(fā)展的政策措施，努力引導(dǎo)加快培育競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)形成“優(yōu)進(jìn)優(yōu)出”開(kāi)放經(jīng)濟(jì)新格局，積極服務(wù)轄區(qū)外貿(mào)企業(yè)，共簽發(fā)海關(guān)減免稅證明6份，包括科右中旗、扎賚特旗的4家進(jìn)口種子種源企業(yè)均享受到國(guó)家進(jìn)口貨物免稅的優(yōu)惠政策，累計(jì)貨值4385萬(wàn)元人民幣，累計(jì)減免稅款562萬(wàn)元人民幣。
同時(shí)，大幅簡(jiǎn)化進(jìn)出口申報(bào)手續(xù)，20xx年實(shí)現(xiàn)兩批蒙古國(guó)活馬在阿爾山海關(guān)以區(qū)域通關(guān)模式報(bào)關(guān)進(jìn)境后順利落戶興安盟，為地區(qū)馬產(chǎn)業(yè)和畜牧業(yè)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇14
我們小組作為比亞迪汽車(chē)有限責(zé)任公司與上海聯(lián)海滬西銷(xiāo)售有限汽車(chē)公司的模擬商務(wù)談判已經(jīng)結(jié)束了，從談判的整體上看我們小組表現(xiàn)出了最佳的狀態(tài)，談判結(jié)果既達(dá)到了我們預(yù)定目標(biāo)，同時(shí)也建立了雙方長(zhǎng)期友好合作的關(guān)系，增進(jìn)了雙方之間的友誼，最終雙方簽訂了合作的協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了雙方的共贏。雖然在此次談判中實(shí)現(xiàn)了我們最初既定的目標(biāo)，但是在此次談判中我們還是有許多值得吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)的問(wèn)題。
一 談判的工作情況
在此次談判的準(zhǔn)備工作中，我們小組做了充分的準(zhǔn)備和比較細(xì)致的分工。我在此次談判中主要負(fù)責(zé)是雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析，制定應(yīng)急預(yù)案方面的工作。
二 談判階段過(guò)程回顧
(一)準(zhǔn)備階段：
全面的收集信息對(duì)于一次正式的談判是很重要的，直接決定著談判的進(jìn)度及達(dá)成一致的成功率。在準(zhǔn)備談判的階段，要收集大量資料，在這收集與整理資料的過(guò)程中，我主要從對(duì)雙方的產(chǎn)品、公司、法律法規(guī)、談判準(zhǔn)則、市場(chǎng)等多方面來(lái)考慮進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析，我方資料準(zhǔn)備充分，但利用得不夠好，知識(shí)面太窄，信息了解不全面，有一些細(xì)節(jié)問(wèn)題像運(yùn)輸費(fèi)用和付款方式等，我們沒(méi)有深入進(jìn)行的解釋?zhuān)寣?duì)方抓住把柄，在有關(guān)于自主品牌方面使我方陷入了被動(dòng)的地位。進(jìn)而把
我方最大的優(yōu)勢(shì)丟掉，后來(lái)也沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性的突破。對(duì)于我方的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該貫穿整個(gè)談判的始終，這樣才會(huì)使處于主動(dòng)地位。雙方均不能充分利用自己的有利因素與便捷條件;雙方的信任感需經(jīng)較長(zhǎng)時(shí)間的努力方能建立和提高。談判時(shí)，應(yīng)該時(shí)刻保持清醒的頭腦，思維敏捷，不要陷入對(duì)方想讓我方不斷的降價(jià)的轉(zhuǎn)換思路中，扭轉(zhuǎn)我方利益上的劣勢(shì)，要使談判朝著我方有利的方向發(fā)展。
(二)具體談判階段
雙方對(duì)此次談判都做了充足的準(zhǔn)備，都想為本公司謀取最大化的利益，在這過(guò)程中對(duì)我方新款汽車(chē)的剖析，對(duì)方的最終目標(biāo)方案與我方的最低限度目標(biāo)讓步程度相差甚遠(yuǎn)，我方的報(bào)價(jià)與談判的預(yù)定目標(biāo)中關(guān)于入駐區(qū)域，供貨以及員工的配備，銷(xiāo)售量與返利有稍微的出入，在談判過(guò)程中我們的言詞也不太專(zhuān)業(yè)化。
三、關(guān)于談判策略
最初制定的談判應(yīng)急策略在此次談判過(guò)程中的策略上得到了具體的應(yīng)用。
(一)在報(bào)價(jià)起點(diǎn)策略我們采用拋放低球(日式報(bào)價(jià))先提出一個(gè)低于對(duì)方實(shí)際的談判起點(diǎn)以讓利來(lái)吸引對(duì)方合作的興趣，試圖首先擊敗競(jìng)爭(zhēng)同類(lèi)對(duì)手。在這之后再用以欲擒故縱、柔克剛的手法，打軟仗、打巧仗等來(lái)與對(duì)方比技巧，最后再作出適當(dāng)讓步讓對(duì)方同意我們的要求。并在談判其中穿插使用“尊重客觀，關(guān)注利益;回避分歧，轉(zhuǎn)移議題談判時(shí)，盡量讓談判局勢(shì)向我方有利的方向發(fā)展。
(二)多種方案，選擇替代。我們針對(duì)對(duì)方在價(jià)格及付款方式咬
住不松口時(shí)，我們有效的做出了以退為進(jìn)的原則采取三個(gè)方案讓對(duì)方來(lái)進(jìn)行選擇讓對(duì)方衡量其中利益關(guān)系，迫使對(duì)方在這三種方案中選出他們比較滿意的方案，而對(duì)我們的損失又相對(duì)降低。
(三)尊重對(duì)方，有效退讓?zhuān)湔{(diào)處理，暫時(shí)休會(huì)。 給雙方以充足的考慮方案的可行性。
(四)以硬碰硬，據(jù)理力爭(zhēng);使用犀利的言語(yǔ)反擊也是必要的，當(dāng)對(duì)方一再拿我們價(jià)格與我們比較時(shí)，我們當(dāng)時(shí)給以反駁，陳述我方的關(guān)于在價(jià)格上絕不讓步的觀點(diǎn)。在最后的雙方進(jìn)行商討提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻鳎曳阶龀龃俗尣绞桥c公司政策或公司主管的指使相悖。
(五)緩解氣氛，適當(dāng)聊幾句輕松的話題，在兩方對(duì)于“給不給力”的問(wèn)題用詼諧幽默的方式拉近雙方的距離，這也是一個(gè)讓對(duì)方作出讓步的絲毫無(wú)損的方式。
四、收獲與總結(jié)
雖然這只是一次模擬的商務(wù)談判，也讓我們感受到了談判的氣氛，雙方扮演不同的角色，當(dāng)為了自己公司的利益而爭(zhēng)執(zhí)不下、不肯相讓時(shí)，雙方都已經(jīng)進(jìn)入了角色。也讓我們對(duì)商務(wù)談判有了更深入的理解，也可以很好的把書(shū)本上的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)戰(zhàn)中，達(dá)到學(xué)以致用的效果學(xué)習(xí)，談判過(guò)程中的激烈爭(zhēng)辯，討價(jià)還價(jià)，迂回退讓?zhuān)荚谝欢ǔ潭壬襄憻捔宋覀兊哪芰Γ沧屛覀冋J(rèn)識(shí)到了自己的不足。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇15
Q品牌出身浙江義烏，是個(gè)相對(duì)成熟的皮具品牌。20xx年秋，Q牌男裝正式啟動(dòng)上市。我當(dāng)時(shí)恰在Q牌休閑男裝任區(qū)域經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)橫貫東西七省的業(yè)務(wù)。在市場(chǎng)調(diào)研以后的叁個(gè)月里，我始終沒(méi)有出差，只是禮節(jié)性地電話回訪和寄邀請(qǐng)函，力圖獲得以靜制動(dòng)的效果。其實(shí)在市場(chǎng)調(diào)研過(guò)程中，我已經(jīng)拜訪過(guò)了各地比較好的服飾代理商，并建立了初步友誼。20xx年11月23日，品牌發(fā)布會(huì)暨招商會(huì)正式召開(kāi)。公司將會(huì)議搞得很隆重，請(qǐng)中央級(jí)官員來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，請(qǐng)咨詢(xún)師上課，請(qǐng)形象代言人，還請(qǐng)了廣東一家文化傳播公司負(fù)責(zé)服飾秀。會(huì)議地點(diǎn)安排在鄰近Y市的一家度假山莊。會(huì)議當(dāng)天晚上是歡迎酒會(huì)，為意向客戶接風(fēng)。酒會(huì)上，很多區(qū)域經(jīng)理都特意將同一個(gè)市場(chǎng)的意向客戶座位分開(kāi)，嚴(yán)格保密。我則相反，有意無(wú)意將同一個(gè)區(qū)的意向客戶安排在一起，并逐一介紹。表面上看，這頓飯吃得有些尷尬，但效果卻出奇的好，因?yàn)榈诙煜挛缇陀袔孜豢蛻粢c我談。第二天，品牌研討，政策說(shuō)明，參觀公司，答謝晚宴，時(shí)間非常緊張。晚飯剛過(guò)，山東的Z先生與陜西的L先生就已經(jīng)站在我的商務(wù)房門(mén)前。這兩個(gè)客戶是我非常看好的。山東的Z先生是個(gè)天生的商人，他與L一見(jiàn)面，就如膠似漆地跟著，用他的話說(shuō)，L先生做Q牌，他就做Q牌。到底該以什么樣的方式與他倆談判呢?我心里也沒(méi)個(gè)底，只是不斷思忖，希望找到良策。索性先拖延一下時(shí)間。泡好茶，寒暄幾句，說(shuō)：“我先去和其他客戶打個(gè)招唿，然后我們?cè)僭斦労貌缓?”征得同意后，我就去了幾個(gè)重要客戶那里，對(duì)每個(gè)人都說(shuō)晚上有點(diǎn)忙，過(guò)半小時(shí)后來(lái)詳談。大約40分鐘后，我回到商務(wù)房，他們二位已經(jīng)等急了。談判很快就開(kāi)始了。首先我拋出自己的想法，“我只是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，真正有權(quán)簽約者是營(yíng)銷(xiāo)副總C，我們今天只是談?wù)劊綎|與陜西來(lái)的客戶比較多，公司還是要有所選擇的……當(dāng)然，在我個(gè)人心目中，你們二位是最優(yōu)秀的。你們做不好的市場(chǎng)，別人也不可能做得好。”山東Z先生說(shuō)，“以我們的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們做不好的市場(chǎng)，恐怕別人也很難操作。今天我們也看了Q牌產(chǎn)品，說(shuō)實(shí)話，產(chǎn)品缺陷還是比較大的，時(shí)尚的太前衛(wèi)，常規(guī)的太保守，價(jià)格又高，而且你們的政策一點(diǎn)都不優(yōu)惠……不過(guò)，既然我們來(lái)了，而且和您也很投機(jī)，所以如果條件寬松，還是可以考慮做一下的。”陜西L先生馬上附和，并舉了兩個(gè)福建品牌的例子，大致是條件多優(yōu)惠。 Q牌這次產(chǎn)品組合得確實(shí)不是很成功，但這些都已經(jīng)是不能更改的。順著他們的話題談下去，勢(shì)必會(huì)把自己逼進(jìn)死胡同。于是我岔開(kāi)話題，“你們認(rèn)為加盟一個(gè)品牌，是一季產(chǎn)品重要、優(yōu)惠政策重要，還是品牌的可持續(xù)發(fā)展重要?”他們沒(méi)有話說(shuō)，最后達(dá)成了對(duì)我方有利的合同。
從以上的案例我們可以看到談判雙方在談判中使用的一些具有重要意義的策略和技巧。首先是招商主辦方把握開(kāi)場(chǎng)，努力營(yíng)造開(kāi)場(chǎng)氣氛。此例中公司不惜成本地將招商會(huì)議開(kāi)得非常隆重，并不是沒(méi)有頭腦的做法，他們是想借此抬高自己的身價(jià)，提高己方在談判中的地位。同時(shí)主辦方還有意將同一個(gè)區(qū)的意向客戶安排在一起，這會(huì)造成一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，相當(dāng)于在外部環(huán)境中給客戶形成壓力和動(dòng)力。歡迎會(huì)后很快就有客戶主動(dòng)提出商談?wù)f明這樣的造勢(shì)成功了。第二，兩個(gè)客戶一起上門(mén)來(lái)找“我”談判，想用兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行“圍剿”，以爭(zhēng)取最有利的合作條件。這是一種結(jié)盟戰(zhàn)略，當(dāng)一方處于相對(duì)弱勢(shì)時(shí)，可以用這種辦法增加自己與強(qiáng)勢(shì)一方平等對(duì)話的籌碼。而同時(shí)面對(duì)兩個(gè)客戶，是招商談判中的大忌，這就升高了情勢(shì)，置強(qiáng)勢(shì)一方于不利的地位。第叁，處在被動(dòng)狀態(tài)時(shí)，一定要想辦法給自己一個(gè)調(diào)整的時(shí)間和空間。此例中這位區(qū)域經(jīng)理表面上是說(shuō)去與其它客戶商談，其實(shí)是在時(shí)間安排上做了伏筆，好為與L和Z先生談判做準(zhǔn)備。這也是一種以逸待勞的戰(zhàn)術(shù)，等對(duì)方已經(jīng)疲勞了或者不耐煩時(shí)再與之進(jìn)行談判，會(huì)增加對(duì)方犯錯(cuò)的幾率，也會(huì)提高我方勝出的可能性。這位區(qū)域經(jīng)理讓對(duì)方苦等了40分鐘，對(duì)方已經(jīng)迫不及待要開(kāi)始談判了，這對(duì)己方最有利。第四，己方代表不要被授予全權(quán)，就算已經(jīng)被授予也不能讓對(duì)方知曉。此例中，這位區(qū)域經(jīng)理明明有簽署此項(xiàng)業(yè)務(wù)的權(quán)力，卻告知對(duì)方“我只是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，真正有權(quán)簽約者是營(yíng)銷(xiāo)副總C……”這種佯稱(chēng)自己沒(méi)有全權(quán)的做法一方面給自己留了煺路，萬(wàn)一事后覺(jué)得不行還有反悔的余地，另一方面也降低了對(duì)方的警惕，有可能使之犯錯(cuò)或攤出底牌。第五，凡事不能急于求成。雖然己方希望盡快達(dá)成協(xié)議，但在與對(duì)方談判時(shí)，這位區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“我們今天只是談?wù)劊綎|與陜西來(lái)的客戶比較多，公司還是要有所選擇的……”這種以煺為進(jìn)的策略，是要告知對(duì)方，我并不急于簽約，以給他們一個(gè)壓力，但同時(shí)又捧一下對(duì)手，讓他們感到舒心，放松警惕。第六，給對(duì)方制造麻煩。客戶說(shuō)“今天我們也看了Q牌產(chǎn)品，說(shuō)實(shí)話，產(chǎn)品缺陷還是比較大的，時(shí)尚的太前衛(wèi)，常規(guī)的太保守，價(jià)格又高，而且你們的政策一點(diǎn)都不優(yōu)惠……”這其實(shí)是在給對(duì)方挑刺，以便讓對(duì)方覺(jué)得自己的產(chǎn)品確實(shí)有不妥之處，這樣就達(dá)到了讓談判對(duì)手降低期望的目的。最后，這位區(qū)域經(jīng)理即使岔開(kāi)話題，沒(méi)有順著對(duì)方的思路往下走，是運(yùn)用了揚(yáng)長(zhǎng)避短的戰(zhàn)術(shù)，這也是在借用實(shí)力迫使對(duì)方讓步。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇16
對(duì)待對(duì)方報(bào)價(jià)的策略
在對(duì)方報(bào)價(jià)過(guò)程中，要認(rèn)真傾聽(tīng)并盡力完整、準(zhǔn)確、清楚地把握住對(duì)方的報(bào)價(jià)內(nèi)容。在對(duì)方報(bào)價(jià)結(jié)束之后，對(duì)某些不清楚的地方可以要求對(duì)方予以解答。同時(shí)，應(yīng)盡可能地將本方對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)的理解進(jìn)行一下歸納和總結(jié)，并力爭(zhēng)加以復(fù)述，以便對(duì)方確認(rèn)自己的理解是正確無(wú)誤的之后，方可進(jìn)行下一步。
在對(duì)方報(bào)價(jià)完畢之后，比較策略的做法就是，不急于還價(jià)，而是要求對(duì)方對(duì)其價(jià)格的構(gòu)成、報(bào)價(jià)依據(jù)、計(jì)算的基礎(chǔ)以及方式方法等作出詳細(xì)的解釋?zhuān)此^的價(jià)格解釋。通過(guò)對(duì)方的價(jià)格解釋?zhuān)梢粤私鈱?duì)方報(bào)價(jià)的實(shí)質(zhì)、態(tài)勢(shì)、意圖及其誠(chéng)意，以便從中尋找破綻，從而動(dòng)搖對(duì)方報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，為我方爭(zhēng)取重要的便利。
在進(jìn)行完價(jià)格解釋之后，針對(duì)對(duì)方的報(bào)價(jià)，有兩種行動(dòng)選擇：一是要求對(duì)方降低其要價(jià)。這是一種比較有利的選擇，因?yàn)檫@實(shí)質(zhì)上是對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)的一種反擊，如果反擊成功，即可爭(zhēng)取到對(duì)方的讓步，而本方既沒(méi)有暴露自己的報(bào)價(jià)內(nèi)容，也沒(méi)有作出任何相應(yīng)地讓步。二是提出自己的報(bào)價(jià)。這種做法不十分講究，除非特殊情況，否則采用此法對(duì)己方不利。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇17
1999年，香港著名明星郭富城在事業(yè)發(fā)展得如日中天之際，突然遭遇一宗桃色影帶事件風(fēng)波。當(dāng)年年初，郭富城到澳大利亞登臺(tái)時(shí)，與初識(shí)女子克里斯蒂在酒店約會(huì)，過(guò)程被偷拍下來(lái)。后來(lái)事件擾攘了好幾個(gè)月。
毫無(wú)疑問(wèn)，這事件的發(fā)生是當(dāng)事人郭富城始料不及的。不過(guò)，郭富城在事件的處理手法上得體，結(jié)果化危機(jī)于無(wú)形，最后成功在丑聞中全身而退。他的成功策略是：
盡早回應(yīng)。當(dāng)事情曝光后，郭富城立刻召開(kāi)記者會(huì)向傳媒講述一切，這無(wú)疑有利獲得記者和公眾人士的了解。坦誠(chéng)面對(duì)。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，切忌向媒體說(shuō)大話。當(dāng)郭富城召開(kāi)記者會(huì)時(shí)，他斷然不敢編造故事，最多只引用一些模棱兩可的解釋。有備而戰(zhàn)。在整個(gè)記者會(huì)上，郭富城每段說(shuō)話，都是早有部署。而且，他在記者會(huì)上，也毫不放過(guò)任何機(jī)會(huì)去表現(xiàn)自己深情的一面，試圖獲得社會(huì)和粉絲的支持。主動(dòng)跟進(jìn)。在事件發(fā)生后，不斷主動(dòng)向傳媒交代事件進(jìn)度，指出他們的律師已成功向澳大利亞法庭取得禁制令，制止事件中的騙子發(fā)放有關(guān)錄影帶，如此的透明度使傳媒慢慢失去追打興趣，甚至用“君子風(fēng)度”等字眼形容他的表現(xiàn)。
商務(wù)談判案例關(guān)于公司合并 篇18
現(xiàn)如今，我們生活在一個(gè)文明大家庭中。在這里，我們每時(shí)每刻都在與別人溝通。溝通其實(shí)也是有多種方式的，一旦你與別人溝通的方式產(chǎn)生了誤區(qū)，讓別人認(rèn)為你是在無(wú)理取鬧，反而失去了你本來(lái)的目的。所以，在人際溝通中，我們一定要注意以下幾個(gè)方面：
首先，不能產(chǎn)生肢體沖突。溝通的最好方式是大家一起坐下來(lái)，心平氣和的談?wù)摚?tīng)取別人指出你的優(yōu)缺點(diǎn)。但如果你不能保持一顆平和，寬容的心，就可能想別人大打出手。也就不會(huì)有人在愿意同你交談，漸漸的就把你孤立起來(lái)，讓你無(wú)處容身了。可見(jiàn)，我們一定不能用肢體上的溝通來(lái)解決問(wèn)題，要有廣博的胸懷，讓別人攻擊的“針”掉進(jìn)你的大海。
其次，我們一定要注意社會(huì)中每個(gè)人溝通的方式各有不同。比如說(shuō)，有的人性格比較文雅，這種人喜歡坐下來(lái)，和別人不慌不忙的談，你不能坐不住，左動(dòng)右動(dòng)，讓他覺(jué)得你很沒(méi)有禮貌。也有一種人，他們比較熱情豪放，喜歡在路上和誰(shuí)見(jiàn)了面，干脆就邊走邊談，講到興頭上時(shí)可能會(huì)冷不丁給你一下，你必須要理解，不能和別人動(dòng)真格的。要適應(yīng)各種人在溝通方式上的不同，不要讓別人覺(jué)得你格格不入，而不想找你交談。
而且，我們還要善于發(fā)現(xiàn)別人在興趣愛(ài)好上的改變。人總是會(huì)變的，也許今天在擔(dān)心一件事，明天又會(huì)想別的事。不能總是跟別人聊同一件事，要特別留心他談話的導(dǎo)向，和別人談他感興趣的事，讓別人感到你也是和他有同一種興趣愛(ài)好的人，和你有很好的話題，自然關(guān)系會(huì)更好，更樂(lè)于同你講話。
溝通，是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)。只有學(xué)會(huì)與別人溝通，才會(huì)想出得更加融洽。