人力資源規劃方案（通用6篇）

人力資源規劃方案 篇1

　　一、人力資源規劃的概念

　　人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。

　　人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在持續組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

　　二、人力資源規劃的功能

　　1、確保組織在生存發展過程中對人力的需求

　　組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

　　2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的狀況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。

　　3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會在預測未來企業發展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。

　　4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。

　　5、有助于調動員工的積極性。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才能夠看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

　　三、企業實施人力資源規劃時應注意那些問題？

　　1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

　　2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

　　3、本行業其它公司的人力資源概況。

　　4、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

　　5、本行業的人力資源供給趨勢。

　　6、企業的人員流動率及原因。

　　7、企業員工的職業發展規劃狀況。

　　8、企業員工的工作滿意狀況。

　　四、制定人力資源規劃應掌握哪些原則？

　　1、充分思考內部、外部環境的變化

　　人力資源計劃只有充分地思考了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。

　　2、確保企業的人力資源保障

　　企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

　　3、使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃不僅僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只思考企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，必須是能夠使企業個員工到達長期利益的計劃，必須是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　五、人力資源規劃的主要資料包括以下幾個方面：

　　1、晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有潛力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

　　2、補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，務必思考若干年后的使用問題。

　　3、培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃狀況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必貼合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一齊的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

　　4、調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

　　5、工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

　　六、人力資源的預測方法

　　1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但能夠通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合于必須時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的狀況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的`職務該辦法不適宜。

　　2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等狀況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等狀況的預測。人員的退休是能夠準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等狀況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，能夠更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

　　3、模型法：模型法是通過數學模型對真實狀況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就能夠通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

　　4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新十分迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度能夠采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

　　5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路十分穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測能夠根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

　　6、自下而上法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

　　七、人力資源規劃的步驟

　　1、弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

　　2、弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此務必采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

　　3、對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都務必根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

　　4、制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

　　5、對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。

人力資源規劃方案 篇2

　　一、公司人力資源現狀描述及三年內規劃描述：

　　（一）人力資源現狀分析

　　自20xx年成立以來，堅持以人為本的管理思想，重視人力資源開發，采取一系列的舉措和政策，穩定人才，培養人才，吸引了許多中高級人才的加盟，基本滿足了集團公司發展對人才的需求，初步形成了一支素質較好、層次較高的人才隊伍。但隨著公司規模的發展壯大，業務范圍的不斷拓展，對于人才的要求也逐漸強烈，尤其是在面臨境外員工交替壓力下，如何始終確保一支素質好、層次高的中高層管理隊伍將困繞西非公司人力資源的建設。

　　現有的人力資源狀況將從人員數量、人員年齡性別、人員素質、等方面進行分析。

　　1.截止至20xx年12月31日，公司有在職管理員工39人（其中返聘1人，臨聘2人）。 2.員工年齡、性別結構

　　男員工32人，女員工7人，其中25歲以下的員工7人；26-30歲的員工12人；31-35歲的員工10人；36-40歲的員工3人；41-45歲的員工1人；46-50歲的員工3人；51-55歲的員工1人；56-60的員工2人。

　　3.員工學歷結構

　　碩士及MBA學歷5人；本科學歷23人；大專學歷的8人；中專技校3人。

　　4.員工職稱結構

　　至20xx年12月高級職稱的4人；中級職稱的6人；初級職稱的18人。

　　5.公司現狀分析：

　　1）從目前公司管理人員的數量來看，是基本能夠滿足公司生產的需要，可以覆蓋目前公司各項管理工作，但人員的數量較為精簡，人員的工作負荷程度較強。

　　2）從目前公司管理人員的年齡結構來看基本合理，高層管理人員5人分布在30-50歲的范圍中，較為均勻。應重視對于年輕干部的培養，25-35歲的人員中基本集中了公司中層的干部，是公司的中堅

　　力量。

　　3）從目前公司管理人員的資質來看，管理人員本科及以上學歷占到72%，資質較高，但是受境外管理成本、崗位編制限制等客觀因素影響，高中基層人員水平差別較大，單純靠境外人員儲備、培養等手段實現中高層人才梯隊建設AB角配備較為困難，不利于隊伍建設。 3）人員結構需要進一步優化，高職稱人員只占10%，中級職稱人員只占15%，公司整體的技術含量偏低，應進一步增加高、中職稱的人員數量。

　　4）目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是需要進行全面系統的績效考核設計，充分發揮激勵因素，調動員工積極性。 （二）西非公司三年內人力資源規劃描述

　　1.人力資源理念：人是一切物質和精神財富的創造者，是企業發展振興的力量源泉，企業的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導終身學習，不斷為員工創造實現職業理想的機會，掌握終生就業的本領。為開拓者搭建成功的階梯，為進取者提供創業的舞臺，創造條件成就員工的理想，為員工創造施展才華的機會，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。 2.人力資源戰略和策略

　　根據公司的人力資源現狀，結合面向未來的發展戰略，公司的人力資源戰略是：

　　1）一定時期內，公司機制的作用大于人的作用；要建立發展、發揮大多數人能力的機制。

　　2)關鍵人才繼續以內部培養為主，適當引進職業化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。

　　3)強化協作，營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力。 4)側重非經濟性激勵，適當提升經濟性激勵的水準和有效性。5)重視長期績效，短期效益服從于長期績效；強調對人的素質開發和培養。

　　3.西非公司人力資源規劃

　　公司人員定編規劃

　　目前公司人員的數量較為精簡，人員的工作負荷程度較強，隨著公司發展精細化程度越來越高，該人員數量無法滿足公司發展需要，在保證關鍵崗位基礎上招聘培養管理使用屬地化人員。

　　公司現有管理員工39人，三年內中方管理人員編制35人，減少4人，屬地化管理人員配備10人以上，分布至各部門、項目部。 2）宏觀定編制：

　　現狀：高層（領導層：總經理助理及以上）6人，占15.38%； 中層（部門經理、部門副經理、高級業務主管、項目經理）23人，占58.97%； 基層（業務主管及以下、項目其他管理人員）10人，占25.64。 規劃：至20xx年，高層（領導層：總經理助理及以上）占10%； 中層（部門經理、部門副經理、高級業務主管、項目經理）占20%； 基層（業務主管及以下、項目其他管理人員）占70%，該數據含屬地化管理人員。

　　（三）人員配置規劃

　　員工職位確認后，職位調整應按規定統一調整，職位調整應遵循員工個人業績及素質傾向的原則。

　　1、人員職位晉升：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效優異的低層級的員工向上晉升；

　　2、人員職位降級：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效評價差的低層級的員工向下降級；

　　3、人員職位異動調整：職位異動是指不同類職位間的調整，不同類職位間的調整統一采取競爭上崗的辦法。

　　（四）教育培訓規劃

　　1）第一階段：20xx年完成培訓系統建設，搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面科學管理，為邁向學習型組織做好基礎性工作；通過培訓提升員工技能，提高工作績效，提升員工競爭能力。

　　2）第二階段：（至20xx年）文化建設，塑造西非公司的學習文化，形成良好的學習氛圍。

　　3）第三階段：（至20xx年）效益優化，實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益的雙益。

　　（五）招聘選拔規劃

　　1）20xx年人員需求招募計劃：總需求：**人預計流失人員：**人預計需招募人員**人。

人力資源規劃方案 篇3

　　人力資源規劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環節。

　　所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

　　企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

　　根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

　　在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

　　從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

　　人力資源預測的重點考慮問題

　　以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

　　在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

　　1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

　　2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

　　3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

　　4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

　　5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

　　6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

　　7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

　　8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

　　人員預測的方法

　　我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

　　成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

　　專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

　　回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

　　利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

　　利用以上公式，如果20xx年銷售額計劃為35億，則20xx年人員需求預測為：Y=532.40.0253x350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

　　一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

　　還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

　　以下是一個人員供給預測的方法：

　　比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

　　人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

　　具體案例

　　以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指20xx年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

　　1、制定公司人力資源規劃的目的

　　1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

　　2)加強明年公司人力資源合理配置；

　　3)提高公司用人的計劃性；

　　4)增強人力資源的利用效率。

　　2、制定公司人力資源規劃的背景

　　1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21。8萬的挑戰目標，制定本規劃；

　　2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

　　3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

　　4)上海暫不進行人員的規劃工作。

　　3、差異分析

　　1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

　　2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

　　3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

　　4、制定20xx年人力資源規劃的原則

　　1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

　　2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

　　3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

　　4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

　　5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

　　6)必須考慮人均效率提高的原則；

　　7)實事求是原則；

　　8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

　　5、人力資源規劃編制的說明

　　1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；

　　2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

　　3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

　　6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

　　1)成本因素

　　年度計劃完成創收額

　　部門整體人均創收額

　　2)項目因素

　　年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

　　項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

　　參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向

　　項目正常情況下配置人數

　　3)功能塊搭配因素

　　職能部門人員與一線業務人員之間的比例

　　上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

　　不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員等數量）

　　4)其它因素

　　組織結構的調整

　　整體誤差率建議值：±1-2（突發因素等）

　　7、編制規劃的流程

　　8、流程說明

　　1)人力資源部根據公司20xx年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

　　2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門20xx年度

　　人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

　　3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

　　4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

　　5)人力資源部根據公司整體經營計劃對業務部門的人力資源規劃進行匯總平衡，并同業務部門溝通確認，最后報董事會審批，并進行評審；人力資源部將根據人均年18萬和人均年21。8萬兩種情況進行整合、統一；

　　6)人力資源部根據董事會評審通過后的結果制定整體人員招聘調配離職計劃。

人力資源規劃方案 篇4

　　(一)人才資源開發規劃與戰略制定的意義。

　　明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

　　(二)現有人才狀況分析。

　　進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。

　　于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

　　第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：。

　　1、人才隊伍的數量是否充足;。

　　2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。

　　3、人才隊伍的專業結構是否合理;。

　　4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。

　　5、人才隊伍的職級結構是否合理;。

　　6、人才隊伍的配置使用是否合理;。

　　7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。

　　8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。

　　第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。

　　1、指導思想上是否存在問題;。

　　2、人事政策上是否存在問題;。

　　3、配置使用上是否存在問題;。

　　4、服務保障上是否存在問題;。

　　5、教育培訓上是否存在問題;。

　　同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

　　第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

　　(三)組織內部、外部環境分析。

　　這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

　　(四)人才資源的供求預測。

　　內容：略。

　　(五)規劃與戰略。

　　人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

　　1、戰略思想。

　　這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

　　2、戰略目標。

　　這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。

　　總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

　　結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

　　素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

　　效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

　　體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

　　3、戰略重點。

　　戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

　　4、戰略步驟及各項具體業務。

　　為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

　　(六)實現對策部分。

　　對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：。

　　1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

　　2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

　　3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

　　4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

　　5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

　　6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

　　(七)規劃與戰略實施前景分析。

　　完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

　　實例精解。

　　下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

　　由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。

　　20xx年度人才資源管理計劃。

　　(一)職務設置與人員配置計劃。

　　根據公司20xx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20xx年的職務設置與人員配置。在20xx年，。

　　公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：。

　　1、決策層(5人)。

　　總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。

　　2、行政部(8人)：。

　　行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

　　3、財務部(4人)：。

　　財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。

　　4、人力資源部(4人)。

　　人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。

　　5、銷售一部(19人)。

　　銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。

　　6、銷售二部(13人)。

　　銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。

　　7、開發一部(19人)。

　　開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

　　8、開發二部(19人)。

　　開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

　　9、產品部(5人)。

　　產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。

　　(二)人員招聘計劃。

　　1、招聘需求。

　　根據20xx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：。

　　開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。

　　2、招聘方式。

　　開發組長：社會招聘和學校招聘。

　　開發工程師：學校招聘。

　　銷售代表：社會招聘。

　　3、招聘策略。

　　學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式;。

　　社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

　　4、招聘人事政策。

　　(1)本科生：。

　　A、待遇：轉正后待遇20xx元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助;。

　　B、考上研究生后協議書自動解除;。

　　C、試用期三個月;。

　　D、簽定三年勞動合同;。

　　(2)研究生：。

　　A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

　　B、考上博士后協議書自動解除;。

　　C、試用期三個月。

　　D、公司資助員工攻讀在職博士;。

　　E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;。

　　F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

　　5、風險預測。

　　(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。

　　(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

　　(三)選擇方式調整計劃。

　　1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

　　(四)績效考評政策調整計劃。

　　1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

　　在今年，績效考評政策將做以下調整：。

　　(1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;。

　　(2)建立總經理季度書面評語制度，讓員工了解公司對他的評價，并感受公司對員工關心;。

　　(3)在開發部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置;。

　　(4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

　　(五)培訓政策調整計劃。

　　公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

　　崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。

　　在今年，培訓政策將做以下調整：。

　　(1)加強崗前培訓。

　　(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

　　(3)技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

　　(六)人力資源預算。

　　1、招聘費用預算。

　　(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元;。

　　(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;。

　　(3)宣傳材料費：20xx元。

　　(4)報紙廣告費：6000元。

　　2、培訓費用。

　　1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。

　　3、社會保障會。

　　1999年社會保障金共交納X元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為X元。汕頭

人力資源規劃方案 篇5

　　一、 新時期醫院人力資源管理

　　現階段，我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。

　　二、 醫院人力資源管理的新要求

　　1. 樹立正確的人力資源觀念

　　人力資源是醫院的戰略資源，其它資源是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”可見，人力資源是競爭取勝的關鍵。

　　2、轉變人事管理職能

　　人事管理工作的重點應由傳統人事管理的以人員管理為主轉向以人才的開發為主，實現開發職能，要建立起適應單位特點、符合崗位要求的人員培訓機制，確保人員得到最適合的知識、能力和創新培訓，采取專業培訓、委托培養、定期進修、職業指導等形式，通過管理、使用和評估機制。

　　3、營造良好的人才發展環境

　　醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，要為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發展的機會。營造良好的醫院人才發展環境也要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。

　　4、建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度

　　選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用了與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開發等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。

　　（1）公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。

　　（2）平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。

　　（3）競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。

　　5、建立職責明確、有效放權的崗位責任制

　　醫院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置，也就是說要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。

　　員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。

　　有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權，能過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。當然，有效地放權是以選好人為前提的，如果人選得不符合崗位的.要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。

　　6、建立科學、公正、公開的績效考核制度

　　在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結果， 不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。績效考核通常是指從醫院的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫院經營目標和員工個人發展目標的實現。基于此，在實施考核中就應注意從以下幾個方面做好績效考核工作。

人力資源規劃方案 篇6

　　人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

　　一、人力資源規劃包括五個方面

　　1、戰略規劃

　　人力資源規劃的五面，是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源規劃具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。

　　2、組織規劃

　　組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。

　　3、制度規劃

　　制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源企業管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容。

　　4、人員規劃

　　人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。

　　5、費用規劃

　　費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。

　　二、人力資源規劃制定原則

　　1、充分考慮內部、外部環境的變化

　　人力資源計劃只有充分地考慮了內、外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的`流動變化等;外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

　　2、確保企業的人力資源保障

　　企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

　　3、使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對于我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。