管理人員年終獎方案（精選3篇）

管理人員年終獎方案 篇1

　　很多公司都將年終獎作為成本或負擔，這樣的結局是“雙輸”

　　人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導向的部分：

　　第一、企業制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優用的，在企業實現目標的同時，員工獲得應有的業績獎金。

　　第二、如果沒有激勵計劃，建議適當平均化，如果企業效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有依據的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發獎金而發獎金，一定給企業帶來很大的被動。

　　把年終獎金看作成本或負擔，關鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用，在激勵的問題上沒有系統化思考，在操作上簡單化處理的結果。要改變這種局面，要從根本上入手：

　　第一、要像看待企業經營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業績目標績效；

　　第二、對員工的激勵問題思考要像產品設計方案一樣慎之又慎；第三、對待年度業績評價和激勵兌現要像對待客戶合同一樣嚴肅。

　　年終獎是為了對做出高績效的.員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報體現，兩者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。這個問題在激勵系統中稱為付薪理念問題，是經常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。

　　1、固定工資體現崗位日常工作對于企業的價值；

　　2、年度績效獎金體現高績效工作對于公司年度業績提供的貢獻；

　　3、對于另一些有潛質的人員，公司要付的是為其個人能力和未來發展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。

管理人員年終獎方案 篇2

　　一、年終獎多在每年十二月底至一月初之間發放。

　　二、小編從人社部門了解到，考慮到傳統習慣，大多數企業年底都會給員工發年終獎。

　　常理來說也應該年前發放，不然怎么叫年終獎啊。原因很簡單，年關將近，雙薪、年終獎、分紅，是很多人盼望過年的理由之一。能拿到年終獎當然皆大歡喜。所以大部分發年終獎的企業，都會在這時候發。

　　首先，說到年終獎，作為員工，我們都或多或少地會興奮，畢竟對于我們來說是一筆不小的收入。但是關于年終獎，我們國家并沒有什么法律法規來說明企業一定要發放。企業至所以發放年終獎，那是對我們員工辛苦一年工作的肯定，同時對我們有一種激勵作用。但是這邊給大家說明一下國家對年終獎并無特別規定。年終獎一般是企業根據公司利潤、員工個人績效等的一種激勵措施。雙方有約定的，從約定；如無特別約定的，公司可以不發放。但是大部分公司都會給員工發放年終獎以資鼓勵。

　　三、年關將近，雙薪、年終獎、花紅，是很多人盼望過年的理由之一。

　　能拿到年終獎當然皆大歡喜，可有些員工卻因為發放年終獎時已經離職或跳槽而不能拿到年終獎，有些公司為了留住員工而推遲發放年終獎。那么這些公司的'做法是否合理？員工該如何維護自己的正當權益呢？法律專家指出，雖然無法找到關于“年終獎推遲發放不合法”的直接法律規定，但只要公司違背承諾、違反單位規章制度等文件，推遲發放年終獎肯定不合法。此外，“不在冊”或者離職的員工只要在這一年度中為單位付出了勞動，用人單位就應根據其工作時間折算發放年終獎。

　　四、那么假如打算離職了，今年的年終獎還能不能拿的到呢？法律并沒有對企業發放年終獎做出強制規定。

　　年終獎發多少一般不在勞動合同中體現，根據約定俗成來發放。假如有些企業真的是在口頭上、合同上具體列明年終獎發放的時間和數額，最后又沒有實現，這些企業最多就是違約，但不違法。但如果拖發應年底發放的績效工資就是違法的。

　　五、就如何發放年終獎，專家指出，一方面，對于在過去一年里作過貢獻的員工，不論是否離崗或將要“跳槽”，用人單位都不能回避、拖延、克扣發放；另一方面，對于在崗期間沒有做出貢獻的勞動者，年終獎也不是人人都有份、搞平均主義的“大鍋飯”。

　　如何判斷“是否做出貢獻”的標準，應當公平、公正地確定，對于已離崗職工的年終獎，可以通過與仍“在冊”的同崗位員工相類比確定全年應得獎金數，然后根據其工作時間折算發放年終獎。

管理人員年終獎方案 篇3

　　公司擬組建核心骨干團隊，為了使核心骨干人員在公司真正起到帶頭作用，使他們真正成為公司的中流砥柱，人力資源部根據公司發展方向，擬定20xx年公司內部選拔核心骨干員工方案（僅供參考）。

　　一、核心骨干人員的定義

　　公司核心骨干就要在“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎上，切實圍繞對社會負責，對公司負責，對員工負責的強化“四種意識”，(及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；)提高“五個能力”，(及戰略決策能力、經營管理能力、市場競爭能力、公司創新能力、應對復雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。公司核心骨干最重要的工作就是人的思想工作，在調動員工積極的心態方面，起碼要起到半個“心理醫生”的作用。

　　二、選拔的目的

　　1、了解公司當前人員狀況，發掘具有發展潛力、綜合素質較好的人才；

　　2、搭建公司人才隊伍，做好人才儲備；

　　3、建立人才激勵機制，更好發揮公司核心骨干隊伍的力量；

　　三、選拔的方式

　　1、由各部門/分廠/各中心部門負責人推薦評價；

　　1）生產制造部、工程部、，電子研發、品保部、模具部以單位推薦，其中技術人員不和超過5名，后勤人員不得超過1人。

　　2）人力資源、營業部、財務部、PMC、信息部以部門為單位推薦，3-4人的單位，部門推薦不得超過1人，4人以上的部門推薦人員不得超過1人。

　　2、公司中高層管理人才不須推薦，自動進入核心骨干人員名單；（僅供參考，是否需公司董事長確定）

　　3、公司中高層管理人員+核心骨干人次不得超公司總人數的10%；

　　4、后勤類骨干員工占比不得超過公司核心骨干總人數的5%；

　　5、各中心、部門選拔人員匯總后，由總經理會議確定最終成為公司核心骨干人員的人員名單。

　　四、選拔的標準

　　參選人員基本要求

　　1、入職公司司齡在3年以上；

　　2、身體健康；

　　3、認同公司企業文化，熱愛公司，具備良好的敬業精神、奉獻精神；

　　4、優先進入條件，在20xx-20xx年度連續被評為公司優秀員工或者優秀管理者；

　　核心技術人員要求：

　　1、掌握業內公認尖端技術或者前沿技術者；

　　2、為公司/部門/項目不可缺少人員；

　　3、技術精湛、人品優秀；

　　后勤人員要求：

　　1、熱愛本職工作，甘當部門業務人員楷模；

　　2、文檔管理、部門內務管理有序，得到大家一致好評；

　　3、公司文件、制度及時傳達到位，使部門在外人員都了解公司最新情況；

　　4、熱心公益，及時為部門一線人員解決問題，不計個人得失；

　　五、激勵措施

　　一：培養培訓

　　1、公司核心骨干員工可以優先參加由公司組織的外派技術類培訓和管理類培訓；

　　2、公司管理崗位空缺優先考慮核心骨干員工；

　　3、公司人力資源部將專門制訂核心骨干員工檔案，及時掌握了解核心骨干員工的職業生涯規劃要求，以使公司目標與個人職業生涯目標盡量一致；

　　4、為了更好的達到個性化培養的目的，核心骨干人員每年有3次，總金額不超過5000元的個人個性外派培訓機會，可由個人提出申請，報部門、人力資源部、分管副總審核后，總經理審批執行，外派培訓內容必須與公司工作相關。

　　薪酬福利

　　1、核心骨干員工薪資晉級可不受每年部門人數限制；

　　2、核心骨干員工社保標準參照部門經理社保標準執行；

　　3、核心骨干員工物質激勵（激勵方式可考慮適合公司目前現狀的任選1-3種）；

　　A：核心骨干員工可納入公司年金管理人員名單，由公司每年支付年金給核心骨干員工；

　　B：每年由公司為核心骨干員工存入一個月工資，該員工在公司工作3年后，可支取50%，6年后可支取100%。(具體可參照公司績效考核管理相關規定)

　　C：為核心骨干員工辦理住房公積金；

　　D：核心骨干員工可由公司每年組織的一次帶薪旅行，地點不限。

　　核心骨干員工的精神激勵：

　　1、每季度組織核心骨干員工與公司總經理共進晚餐

　　2、對有子女的核心骨干員工，每年可給予五天帶薪親子假

　　核心骨干員工家屬每年可獲得由公司總經理親筆簽名的感謝信及慰問金。