2017年文化考察報告3篇

　　這個國慶節，我和我爸媽、大姨、大姨父，還有另外一家三口（據說其中的父親是我大姨父的上司，反正我沒看出來），一共八人來到了三峽。我和我父母從上海出發，其余五人從煙臺出發（因為他們住在煙臺），在重慶匯合。下面我來講講我們的行程。

　　10月2日

　　飛機不給力，晚點了半個小時。不過我們依然比他們早到了一刻鐘。當地有人來接我們吃午飯。重慶屬于川菜系，可我一來吃不慣辣，二來嗓子不太好，想吃個一兩口就算了。然而，一口入鄉隨俗，二口水土不服。當天我就拉肚子了……（當然可能是因為體質太差）

　　第一站，我們到了南山一棵樹觀景臺。本身南山上有一個南山公園，因為下大雨，我們就只在一棵樹觀景臺看了看。這里的南山并不是“壽比南山”的南山。我們從觀景臺觀賞重慶市景，灰蒙蒙的一片，只能看清穿行于市區間的長江。感覺長江的水特別渾濁，比黃河還要黃。這個是俯瞰，接著我們就到了長江邊上平瞰，又因為有霧，我們只能看到對面的那個碼頭，也就是晚上乘游輪的朝廷門碼頭。雖然饒饒比我們早出發好幾天，不過他們的船是10月3日的，比我們晚一天。我們在那里拍了一點照，就到了下一站。

　　第二站，我們到了重慶好吃街，不過我們并沒有品嘗很多小吃，而是去看了旁邊的解放碑。我個人覺得沒什么意思，主要就是看看上面題的。后來我們到了商場里避雨，逛商店的逛商店，休息的休息。我和我爸到了一個吃甜點的地方，感覺還是挺特別的，之前我從沒有將涼粉和冰激凌弄在一起吃過。晚飯后，我們就和來接我們的人告別了，因為我們要登船了。我們的游輪叫凱娜號，上面有很多外國人。游輪的環境比我想象的好很多，像個賓館一樣。我預想的就兩三層樓，只有樓梯用來上下樓。然而這個游輪有六層樓，其中六樓有一部分是供人觀賞風景的觀光甲板。因為樓層數較多（相對于其他游輪），所以它還配備了電梯。我們有四間房間，兩個人一間。十點，船就啟航了。

　　10月3日

　　我又對這個游輪產生了新的看法——這兒的東西很好吃。

　　好吧這不是重點。早晨九點多我們來到了豐都鬼城。我們鹿鳴團和其他一堆人（總共也就十來人）是第四團。說一下我們為什么要叫鹿鳴團。當初關于這次三峽之行的大部分準備工作都交給了我大姨，包括游輪上的一切事項。當時在填團隊名的時候，由于我大姨住在鹿鳴小區，便取了鹿鳴團這個名。

　　導游之前提醒我們，說過一切的橋或門等等東西都要聽他講怎么過，否則撞到什么東西就不是他的事了。這里叫做鬼城，的確有很多事情是無法用科學來解釋的。到了檢票口，是一個非常華麗的大廳，墻上正中央擺著題的“豐都名山”，還挺大氣的。鬼城要爬三百多級樓梯，旁邊有自動扶梯。不過那個扶梯千萬不要用，因為那是給鬼走的（真實原因：正在施工）。爬到一半，導游讓我們休息一會兒，并看看對面的天堂山，掛著一幅“登天堂圣山，幸福享安康。”旁邊是用石頭雕刻而成的玉皇大帝的頭，還有一座塔。再往上走，看到了一個廟，外面有一幅“五福圖”，主體是五只蝙蝠圍著一個“壽”。蝙蝠的蝠與福相像，所以蝙蝠代表福�！皦邸笔怯们嗷ù赏肭盟槎�拼成的，所以“五福圖”寓意吉祥長壽。古人奇妙的制作工藝以及創意震撼到了我，現在很少再能看到這樣的事物了。

　　現在來講講鬼城這個名的由來。東漢時期有兩個道教的人，一個叫陰長生，一個叫王方平，都是朝廷中的一品大官。但他們厭倦了當官的生活，來到了鬼城的所在地，苦練了三十五年，然后就飛身天堂。當地人忘了他們的名，但記住了姓氏“陰、王”。陰王，陰間之王，所以便被當地人叫做鬼城。唐代大詩人李白寫下“下笑世上士，沉魂北豐都”詩句，更使鬼城之名遠揚。

　　豐都鬼城有三關，奈何考罪鬼門關。奈何指的是奈何橋，劉三姐也提到過�？甲锸侵缚甲锸�。我們先到了奈何橋。奈何橋，亦稱夫妻橋，如果你是已婚，那你需要和你的丈夫或夫人手牽手，含情脈脈地注視著對方，九步走過橋，這樣來世能再做夫妻。單身或像我一樣未成年的，男左女右，即男的先邁左腳，女的先邁右腳，走一步或三步或五、七、九步過橋，因為在佛教中，奇數是吉祥的數。橋前面的三個臺階不算步數。鬼門關一關我覺得是最簡單的了，和過普通的古代建筑的們一樣，男的先邁左腳，女的先邁右腳，不要碰到門檻，棒！你成功了。而最難的我認為就是考罪石了。你需要在圓形的石頭上做金雞獨立式（即一只腳踩在石頭上另一只腳抬起）保持三秒，才算成功。這跟你的人品有很大的關系。如果你穿了高跟鞋，后果我就不用說了。而像我們一行人一樣，碰到當天下雨，那成功的概率就更低了。而且石頭旁邊還有像護欄一樣的東西圍了一圈，我把腳伸進去了沒踩到……所以說，這關完完全全可以衡量你的人品。

　　途中導游給我們講解了五根手指在佛教中的含義。做一個很簡單的手勢（這個手勢難以用語言來表述），然后把兩只手并在一起，大拇指是可以分開的。大拇指代表你的父母，因為總有一天，你會有自己的事業，自己的工作，自己的生活，要離開父母。食指代表你的親戚，也是可以分開的。中指代表自我，知道那個手勢的朋友肯定知道中指是分不開的。無名指，如果有能夠分開的朋友，那我建議你去看一下醫生，因為從生理學的角度去分析是分不開的。這代表你的伴侶。而小指是可以分開的，這代表你的孩子（可以是將來的事），因為總有一天他要走上自己的路。

　　我們去了閻王殿，里面有一個執法者，拿著一本小冊子，導游告訴我們這本冊子里面記錄的是所有人的名以及他們的所作所為。執法者根據他們的所作所為給予不同程度的懲罰。然而姓孫或者屬猴的朋友不用怕，因為當年孫悟空已經把那些名撕掉了。然后我們還走了黃泉路。在黃泉路上千萬不要回頭，如果有電話千萬不要接。這都是黃泉路的風俗。如果你回頭的話，黃泉路上的鬼就可以重返人世，你就得永遠留在這條路了。而關于接電話，其實這并不屬于風俗，只是導游之前接過一個團，走黃泉路時有人接了電話，是那人一個朋友打來的，朋友：“你在哪兒？”那人（不假思索）：“我在黃泉路�！迸笥眩ㄐ呐K病犯了）。大家都理解了，對吧？

　　下午我們到了第一個自費景點石寶寨。這一次我們鹿鳴團是和另外一個高法團一起。由于那個導游實在不咋地，講不出什么東西，我就和另外一家三口中的女兒和父親一起先往前走。

　　石寶寨，是國家級文物保護單位，國家4a級旅游景區。石寶寨位于重慶忠縣境內長江北岸邊，距忠縣城45千米。此處臨江有一俯高十多丈，陡壁孤峰拔起的巨石，相傳為女媧補天所遺的一尊五彩石，故稱“石寶”。此石形如玉印，又名“玉印山”。明末譚宏起義，據此為寨，“石寶寨”名由此而來。（本段來自百度百科）

　　石寶寨高十二層，而最后一層要用梯子上去。我們在第十一層看了風景之后就下到連接十一層的平臺。大家都知道我膽子很小，但我不知道為什么我會如此懼怕梯子（甚至要超越我對過山車的恐懼。想想身上就有冷汗……），我敢爬但不敢走上去，我爬到將要到最高的地方時一定會原路返回，不會再上去。

　　不說了。原本石寶寨是三面環水，是一個半島，而石寶寨建立在高山上。由于三峽大壩的建造，水位抬升了107米，石寶寨所在的地方成為了一座孤島，被譽為“江上明珠”。我們在下山的時候看見江中只有一葉孤舟緩緩地像遠方劃去，極有韻味，可是旁邊的水是黃色的又覺得很惡心……環境的力量太強大了，污染環境的力量也太強大了。

　　后面就在船上聽歌看書睡覺……無聊地度過了這一天的剩余時間。

　　10月4日

　　早晨七點半我們上岸游覽白帝城（和誰一起已經不重要了吧？）。

　　白帝城也是四面環水的孤島，原本也是一個半島，成為孤島的原因和石寶寨一毛一樣，我就不多講了。

　　白帝城名是這么由來的：原本公孫述到了這里修建了這座城池，起名子陽城。漸漸公孫述有了野心，想自己稱帝。后來城內白鶴井里有一股白氣冒出，公孫述覺得這是吉祥之兆，便將城名改為“白帝城”。

　　爬山的過程中可以看到瞿塘峽的入口夔門。這個地方處于奉節縣，古稱夔，于是便叫夔門。到山頂有一個城門，這個城門有著明代的建筑風格，上有九條龍。而后我們又到了白帝廟，這里有三國時期劉備托孤的感人故事。據記載劉備戰敗回到白帝城，將自己的兒子劉阿斗托付給諸葛亮，對他說，如果這個兒子能繼承我，那就讓他做王，如果不行，你就做王。但是諸葛亮后來一直都忠心耿耿地俯視著劉阿斗。這能夠體現諸葛亮的忠誠以及劉備對諸葛亮的信任。雖然寫起來說起來很簡單，但很少有人能夠這么做到。

　　接著我們到了明良殿，里面陳列著劉備、諸葛亮、關羽、張飛的雕像。這四尊雕像給人一種神圣、威嚴、可遠觀而不可褻玩焉的感覺。最后我們到了碑林。碑林里放著七十多塊碑，其中最有名的是竹葉詩碑和鳳凰碑。竹葉詩碑將詩書畫合一，右上有幾個小，旁邊畫著竹子，仔細看才發現竹葉里有，連起來是一首詩。鳳凰碑我個人覺得沒什么，只是一幅畫，象征富貴吉祥，也很大氣。我喜歡淡雅一點的竹葉詩碑。

　　離開了白帝城，我們的船馬上就駛入了瞿塘峽。瞿塘峽全長8千米，是三峽中最短的一個峽谷，西起白帝城，東至大溪鎮。而瞿塘峽的入口夔門也是非常美麗的，10元的毛爺爺背面就是瞿塘峽的夔門。

　　接著進入巫峽。巫峽最著名的就是巫山十二峰，其中最著名的就是神女峰。我向神女打了招呼，雖然我覺得那石頭有點像四不像……何況我還不知道打了招呼之后會怎么樣，不過不打白不打。

　　接著我們換乘小船游覽神農溪。我們看到了巴東長江大橋、象鼻山等景觀，不過令我印象最深的還是懸棺。懸棺是古人在極高的山間石縫或山洞里擺放的棺材，原本有很多，因為三峽大壩抬高水位，很多懸棺被移到了博物館中，現在只剩一兩個。我們看到的那個懸棺距離抬高后的水位有30米，那原本是在水上137米，真想象不出古人是怎么做到的。

　　又換成了小木船我們體驗了纖夫拉船的感覺。其實并不怎么樣，因為想要演纖夫，可以這么說，是做不到的。纖夫靠的是一種常年累積的經驗，比如力用在哪里最合適等等，沒有這些經驗就和普通人拉船無異。不過還是能夠體會到纖夫的苦。

　　晚上我們經過了雙線五級船閘，因為太困了所以只看了進閘，沒看到什么。

　　10月5日

　　我們先到了三峽大壩景區。我了解到雙線五級船閘通過需要三到四個小時，運行原理就和樓梯一樣，為了縮短時間，目前正在造一個三峽升船機，可以使三千噸以下小船通行，只需半小時。因為運行原理類似于電梯，所以當地有一句話：“大船爬樓梯，小船坐電梯�！�

　　因為下雨，所以我們并沒有看到什么東西。

　　接著我們就經過了西陵峽。西陵峽風景很美，又有了三峽人家與葛洲壩陪伴，我感到心曠神怡。不過我個人還是對三峽大壩的建造持否定意見，從風景角度來說，雖然我不知道沒造三峽大壩之前是什么樣，但是現在三段峽谷并沒有大的區別。

　　中午我們的船就到了，我們乘坐動車抵達武昌，準備明天行程。

　　10月6日

　　上午我們去了戶部巷。不知道為什么，和在重慶一樣，我又水土不服，拉肚子了。于是我又沒有品嘗到很多小吃。

　　接著我們來到了四大名樓之一的黃鶴樓。黃鶴樓有五層，是道教圣地，每層有十二個棱角，代表一天有十二個時辰，一年有十二個月。清代損毀極為嚴重，這座樓是1985年重建的�！拔羧艘殉它S鶴去，此地空余黃鶴樓。黃鶴一去不復返，白云千載空悠悠。”雖說改了材料，但還是少了一點古代的韻味。

　　下午我們就回到了上海。

　　XX年9月，我和有關人員赴文成縣就劉基文化建設情況進行考察。目的是借鑒文成縣劉基文化開發的成功經驗，扎實做好我縣當前的劉府祠建設以及進一步推進劉基文化和旅游經濟的開發。在文成縣有關領導的陪同下，我們參觀了南田鎮的劉基廟和劉基祠、武陽村的劉基故居，聽取了劉基廟和劉基祠的情況介紹，我們還就劉基文化建設和文成雙方座談，文成縣相關負責人還向我們介紹了近年了劉基文化的向劉基經濟的開發建設情況，我們還隨機對文成縣城市民和南田村民詢問了有些劉基的問題。

　　通過這次考察，我們提高了對劉基文化的認識，加強了和文成的合作，明確了劉基文化的開發思路，取得了很多收獲，感觸深刻，特向有關部門提出如下建議：

　　一、提高認識，深化開發

　　劉基，元末明初卓越的政治家、軍事謀略家、思想家、文學家，他建開國之勛業，遺傳世之鴻章，樹“三立”之不朽，是中華民族的杰出人物。以劉基人生歷史為基礎，經過長期積淀，不斷豐富、發展而形成的“劉基文化”，博大精深，是中華民族一筆寶貴的文化遺產，更是我們青田歷史上最具睿智、最富底蘊、最有人文價值的歷史文化品牌。作為劉基故里的后代，我們有責任、有義務開發“劉基文化”的豐富底蘊，使“劉基文化”不斷地得以傳承、弘揚、光大。劉基，歷史上是青田人，后1948年文成建縣，南田獲歸文成，因此，有劉基是文成人的爭議。事實上青田人民對劉基文化了解、繼承和發揚是遠遠不夠的。而幾年來，文成縣對劉基文化的研究開發已經捷足先登，引起廣泛重視，取得了許多成果，收到了效益，走在我們的前列。他們的做法一是注重對劉基文化的研究；二是重視對劉基相關故居遺跡的保護、修復、開發利用，恢復和修建劉基故居、伯溫公園等人文景觀，給文成帶來直接或間接的經濟效益。文成縣還將開發劉基故居、劉基墓，打響劉基文化旅游的金招牌，通過景區的整體開發，將使經濟效益成倍上升；三是劉基文化對實體經濟的滲透，使之激活，近年來，文成縣先后以劉伯溫名號注冊商標，并開發多種特色產品，在文成，有以劉基命名的街道、商店、商品。我們到萬阜鄉，鄉長告訴我們，幾年來，這里的高山蔬菜由于受益于文成的國師菜開發，十分好銷。配合劉基文化旅游，建議開發劉基酒文化和劉基飲食文化及系列劉基文化旅游產品，只有相關產業的發展才能收到受益的最大化。四是開辦節慶活動，每年的劉景生日等。劉基成了文成的金名片。文成縣旅游局副局長劉萬彬說：“我們今后的發展思路就是樹這塊名人品牌，為當地老百姓造福”。

　　我們青田劉基文化，一得歷史先機，二得交通便利，三有財力支撐，旅游資源更為豐富，充分開發劉基文化，受益更大，效益更高。

　　二、擱置爭議，共同開發

　　劉基出生地南田武陽村，歷史上屬青田縣管轄，48年后文成建縣，南田獲歸文成縣。劉基一向以“青田”自命，他的許多畫落款都以“青田劉基”題之，他的同僚以及后來的文人墨客都稱他為“劉青田”，這是史實，無須爭辯的。物換星移，但不能隔斷歷史。劉基故里昔人乘鶴去，青山依舊在，南田村民對劉基家喻戶曉，婦孺皆知，甚至文成縣城市民，問起劉基，也是如數家珍，有口皆碑。因此劉基既是青田人，也是文成人。劉基應該是文成青田兩地共同擁有的文化遺產，震古爍今的“劉基文化”，不僅僅屬于文成和青田，而更應屬于中華民族。考察座談中，我們和文成的領導都表示，應提倡“擱置爭議，共同開發”的思路，堅持虛實兩手抓，一手抓劉基文化的研究，文成、青田山水相連，民風民俗相近，兩地人對劉基都尊稱“劉國師”，有著天長地久的情誼和友好往來。不管劉基出生地后來的行政區劃發生什么變化，重要的是在于兩地合作研究，不是此消彼長的關系。一手抓劉基文化相關古跡遺址的保護，開發，減少重復投資，力求資源互補，豐富內容，在面上拓展，在鏈上延長。[蓮 山~課件]以此推動兩地經濟社會的全面繁榮。提高劉基名人文化的知名度，將使文成和青田的劉基生活的特定區域受益。

　　三、加大投入，構筑載體

　　啟動劉基及“劉基文化”遺跡保護開發工程。對劉基及劉基文化的遺跡保護開發，不僅能為來青田的游人提供直觀的感受，而且也能營造劉基文化的氛圍，提升劉基文化的品位。我們在劉基及劉基文化遺跡保護開發方面可以而且也應該啟動三項工程：一是青田縣城劉基遺跡保護開發工程，按原貌重建劉公祠、劉基故里碑、劉基廟，形成青田縣城的劉基文化區；劉府祠始建于明嘉靖年間，是后人為了紀念“千古人豪”劉基父子而建造的。由于年久失修，劉府祠如今已失去了往昔面貌。為了弘揚劉基文化，促進旅游業的發展，青田縣政府將劉府祠修繕工程列入今年實施的重點工程項目。二是石門洞“劉基文化”遺跡保護開發工程，為重現和豐富石門洞劉基文化內容，可在遺跡開發的基礎上，將劉基就學“石門書院”期間被后人流傳的一些傳說、故事作有形化開發展示；三是青田縣周邊劉基遺跡保護開發工程，即重建章旦鄉的劉基書院等。

　　四、構建“劉基文化旅游線”

　　為打響劉基文化品牌，我們應加強合作，構建一條劉基文化――生態休閑旅游線。這條旅游線路為：青田縣城劉府祠、太鶴山――山口石雕文化――仁莊（林三漁故居）——湯洋――玉壺――文成縣城――南田劉基故里――萬阜（夏超故居）――灘坑。一是實施交通道路的改造，達到4a旅游道路的標準，縮短兩地的距離。二是對沿線的文化古跡的保護開發，古民居的開發，特別是重點文物的保護，如仁莊的林三漁故居，萬阜的夏超故居的保護。三是沿線生態植被的保護和培育。

　　陽煤集團企業文化建設考察報告 

　　一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗

　　陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰略目標和“煤與非煤并重并舉”戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行REM精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鑒當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，并結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：

　　一是理念滲透。把企業理念、企業戰略融合滲透到員工的心靈深處，變為企業員工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規范，是企業文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編制了《企業文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經理作序，包括16項22條企業文化理念的精致、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰略目標、戰備方針，6S基本行為規范的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內容。

　　在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班后會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作后形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大范圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考并予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。

　　同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素制作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程序；讓員工認識領會公司旗幟、企業標志、標準、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。

　　二是行為養成。陽煤集團以6S行為規范為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規范，即整理（Selel）、清潔（Sanitary）、準時（Sharp）、標準化（Standardization）、素養（Shltsuke）、安全（Safety），并確定20項6S行為規范要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6S基本行為規范的看板設置到班前會議室和作業現場，設立6S講評臺，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，并列入崗位責任制考核序列。他們還設定了統一、規范的班前、班后會儀式程序，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。

　　三是推行REM精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）實行精細管理（Refined  Management）。REM精細管理，是從4E基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了“基礎為本，科學嚴謹，程序為先，集約嚴細”管理理念。

　　首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規范為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。

　　其次是建立REM精細管理作業卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、臺帳基礎上并軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。

　　第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導干部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控制。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少于1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。

　　第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策后進，干好了就會得到尊重和正激勵，干得不好就會受到批評和負激勵。

　　4E標準系統、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。

　　四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的CIS。他們經過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統（MIS）、戰略識別系統（SIS）、行為識別系統（BIS）和視覺識別系統（VIS）四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標志、標準、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢于創新、奮勇爭先的大企業風范，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。

　　二、陽煤集團企業文化建設的基本特點

　　陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：

　　一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，“關鍵在領導”，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然后是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導�？梢哉f，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工群眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。

　　二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。

　　三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業文化建設根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6S做為企業文化建塑的平臺，統一管理標準、管理制度，把REM精細管理作為6S平臺的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。

　　四是有一套科學、規范、系統和嚴格的考核體系�！俺蓴≡诳己恕�，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，三工并存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。

　　五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合并加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。

　　三、陽煤集團企業文化建設作用分析

　　陽煤集團企業文化建設，盡管有力度的系統的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。

　　一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉變。如今，學習理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團干部、員工中蔚然成風。廣大員工對企業文化的認同感受逐步增強，“以大搏強，十年百億”發展戰略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導具體的崗位作業行為，過去遇到困難想方設法找客觀，現在說：“路在腳下，事在人為”；過去說“家大業大浪費點沒啥”，現在說“省下的就是賺下的”；過去在工作崗位上馬虎應付，現在以“不干則已，干就干出個樣子來”要求和約束自己；過去說“井下作業不違章就無法生產”，現在講“一舉一動，規章至尊”；過去認為煤礦就注定是臟亂差，現在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機整體，形成了強烈的共同愿景。

　　二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高。現在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班后煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。

　　三是環境刷新塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日臟亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑒一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務樓，并建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。

　　井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地注明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭干干凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。

　　四是REM精細管理帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高�；鶎痈刹恐鸺壸邉友膊椋瑥霓k公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，并進行6S講評。考核結果與“三工并存，動態轉換”的勞動用工制度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。

　　五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過于三項制度改革和機關機構改革，陽煤集團通過“三工并存，動態轉換”解決了干部只能上不能下，工人只進不能出的問題，通過ABC三卡、看板管理等解決了收入只能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。

　�。ㄆ矫杭瘓F黨委宣傳部）

　　張圣雄

　　不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。

　　社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高勞動生產率，另一方面能夠提高企業員工待遇以及素質，從而改變員工的命運——那么我們要說：這個企業、這個企業的企業家、這個企業的經理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得為社會做出了很大貢獻。

　　在，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關于成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責相當于電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經理、后堂經理總是出現在最繁忙的地方，干起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感嘆：這是一個什么企業啊，他們在簡直是在創造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。

　　經過入職培訓以及一段時間的店內實習以后，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。xx員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

　　一、為什么要感動員工？

　　我之所以用“感動每一位員工”來做標題，有兩個原因。第一是因為我個人在實習的每一天都被店里的領導、同事們感動。我用“感動”一詞并不夸張，和我一起分配到牡丹園店的其余5名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。

　　服務質量問題并不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什么？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。

　　其實，我覺得“為什么要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什么要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再說太多。

　　二、如何感動員工？

　　我們用什么感動員工？在一次談話中，賈總曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？我們可以看一看是怎么做的。

　　1.新員工入職培訓

　　我一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。

　　首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難可以隨時給她打電話。這也是所有管理者的共同方式，新員工到店以后店長、大堂經理、后堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。

　　其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什么“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。

　　再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業務流程，并做好吃苦的心理準備。

　　最后，新員工接受入職培訓以后底氣更足。其實培訓的內容并不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學習，讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以后工作肯定會更加有底氣。

　　從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業統一標準。

　　集中進行入職培訓的好處遠不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在XX年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。

　　2.新員工所受到的禮遇

　　新員工到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，并且這種“接待”不能不說是“隆重”。

　　首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以后認識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經理、后堂經理，以及實習店長、實習經理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然后經理會把新員工交到各自的部門領班那里，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？

　　其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一周。因此，接待新員工并給予優待是店長及經理們的常規工作。

　　再次，師父的認真指導。在，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。

　　然后，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。

　　新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習慣了，就融入這個團體了。

　　3.領導時刻都在每一個員工身邊

　　店長、經理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“林姐（牡丹園店店長，雖然不到20歲，但上上下下都這么稱呼她）！幫我把單子帶到后廚一下。謝謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”

　　一個普通員工，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

　　海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。

　　但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。牡丹園店實習店長跟我說，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。

　　4.協作比分工更重要

　　不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之后調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，并且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。

　　往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收臺、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓是全面的培訓，進店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。

　　對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤臺一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什么可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。“來回不空手”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。

　　分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。

　　設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。我認為他們做的很好。這也是我把協作放到關心員工這一部分來寫的原因。

　　5.崇高的工會組織

　　“工會”不同于國家的正式工會機構，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。我在勁松店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁松店的大堂經理，一位是牡丹園店的實習店長，還有一位是牡丹園店的標兵。都是老員工，工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國共產黨組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。

　　工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在工作，直到退休，即使垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。

　　工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才說工會“崇高”，并且將其列為關心員工的一個方面。

　　6.無處不在的鼓勵

　　鼓勵工作做的很出色。到店里時間雖然不長，擔我都就能感受到無處不在的鼓勵。

　　首先，領導在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

　　其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如在22號在勁松店實踐培訓的時候，后堂經理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衛生，我做得還不錯�？煜掳嗟臅r候后堂經理找到我，給我鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。并且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上后堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說我節約意識強，交代領班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺臺的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出這樣不行，應該換成一樣的顏色。

　　再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店里有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那里，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。

　　然后，要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）說“你好，辛苦了！”；比如送臟餐具回洗碗間要說“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要說“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要說“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜后要說“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要說“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。

　　最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以后，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店里其他優秀員工的例子，供新員工學習。店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，并且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在可以改變自己的命運。

　　感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。在，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的？”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的？”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

　　三、xx員工的待遇

　　前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。我之所以把精神上的激勵放在第一部分說，有兩個原因。第一，我到只是短期工作了數日，他們的物質激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。但是即便是缺少了這一部分物質待遇，我仍然受到了很大的激勵。就可以想象那些對物質待遇敏感的員工會受到多大激勵了。第二，先前已經有人做過這個任務，他們回公司以后也把待遇跟大家講述了。在這里我就不做重復的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。

　　企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，給西貝上了一堂課。

　　物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

　　1.現實待遇

　　所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

　�。�1）福利待遇

　　前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

　　首先是住宿條件。員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下于6－8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連夜不回；大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生——至少我在公寓住的時候每天都是如此。我故意問到能不能到外面租房子住的時候，一位員工很直接的說不能，然后說：“租房子干嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好�！弊屛矣∠笙喈斏羁�。

　　其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。

　　還有，我覺得給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當然，我說的“有意思”并不是指這些，而是指下面兩點。

　　第一，每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃面包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過員工餐師傅，他說牡丹園店170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那么我們簡直是在犯罪。

　　第二，上班就吃飯，比上班點到要好。早飯是在9點上班以后吃的，下午飯是在4點上班以后就吃的，所以他們早上、下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“吃了沒有”。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人后頭。心理上對上班這件事不會很抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關系了，因為上班吃飯已經施“恩”了，再施些“威”并不會引起抵觸。

　　我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “先禮后兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。所以我覺得吃飯制度實在是很有意思。

　　需要說明的是，沒有“后勤經理”這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領導都是員工的“后勤經理”，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。

　　（2）薪金構成

　　薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長（從后堂經理提升），1位大堂經理，1位后堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

　　除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，xx員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”并不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們給普通員工分紅；絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。

　　容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展；領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。

　　2.預期待遇

　　xx員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。晉升制度有以下三個特征。

　�。�1）必升而非選升

　　這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如牡丹園店的實習店長就是從后堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以后也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。

　　普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞�！�； 連續六個月被評為“勞�！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。也可以直接被店長晉升級別。

　　（2）流動性大

　　算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續表現優秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習。但是目前全國只有15家店，并不能為這么多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。

　　于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在北京片區的培訓師就是牡丹園店前店長調任的。在四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調動”。只要他還是優秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。

　　所以管理層很多人都有很多部門的工作經歷。牡丹園店的實習店長說她在xx6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。目前的規模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

　�。�3）從基層做起

　　是培訓師講解xx企業文化的時候就說，的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。

　　首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務員做起。

　　其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。

　　再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領導。這一點對于普通員工太重要了，因為“空降”領導會撲滅他們自己晉升的希望。

　　有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。

　　值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，xx員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

　　四、我們可以向學習些什么？

　　首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比xx年長6歲，但是在很多方面卻落在了后面。

　　那么，我們究竟可以向學習些什么呢？是服務嗎？對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。

　　我考察過這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的�？梢�，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。

　　如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去吃飯，看到的是到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而制度卻精神抖擻。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。

　　當25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。

　　其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。

　　要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，我以為秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以我相信，學習并不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。

　　用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向學習的主要精神品質。

　　五、總結

　　“業精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨�！眲摌I的時候，我們也曾經很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經我們那么重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦，現在卻不能和員工同甘。當我們的領導不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業不再發展、要衰敗下去的征兆。

　　如果每位店長都用員工衛生間、并且親自打掃員工衛生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優良傳統，我們需要的是恢復我們的傳統。

　　我們的員工大多來自農村，埋頭苦干、任勞任怨是農村人的精神氣質。企業做的事情就是組織人、財、物進行生產，而人則是所有生產要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發出來，與其他要素結合，會迸發出強大的生產力。

　　如果一個企業能夠提高生產效率，并改變員工的命運，那么這個企業就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。

　　后記

　　組織結構、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責日常事務以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協調工作，與員工溝通；營銷與外圍關系處理則主要是由總公司與片區分公司負責。目前，片區層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經常分散在各分店工作�？偣�司位于西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區統一管理，但北京片區人事部只有2個人，負責5家店800多員工。

　　我15號至19號在北京片區位于大興的培訓基地接受入職理論培訓。20號在牡丹園店接受入職實踐培訓，后因勁松店缺人，21號至22號在勁松店繼續接受實踐培訓。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習�？偣�11天，比計劃提前了3天。本來還準備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就知道，在一線服務崗位上該看的我差不多都看到了。店經理們大多數時間也就是在店里指導、協調，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細的資料；片區人員分散于各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。

　　22號我在勁松店的時候，見到過他們的創始人張勇董事長。在，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務大有幫助，因為精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動“出擊”�，F在我覺得相當遺憾，這也是我這次之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關于張勇：他發出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是要使更多的人改變命運，而現在發展不夠快，在改變命運的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。

　　其實，以前在西貝京、津各店實習過一圈以后，我就發現，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關心企業并不是員工自身的問題，而是企業的問題，是企業的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應的產出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經對比共產黨軍隊的組織結構，設想在每家店設一個類似于“政委”的職位。在《亞運村店調查報告》中，我曾提出要關心員工的細節問題，可以看作是我對這些問題的初步思考�；蛟S大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務質量不好的部分，而忽視了要關心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調到位所致。而些不清楚的根本原因是我當時還沒有想清楚。我沒有什么經驗，在我想象能力所能及的范圍，我當時只能提出那些建議。

　　在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，后來要求店里把批評撤掉，換成表揚，并對店領導說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關心他，不能不愛他�！碑敃r我心里就涌起一陣感動，并且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數的良方。后來接受賈總的任務到做調查——本來可以更早一些完成任務的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務做好，是我極大的失誤。在，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數很高，這正是賈總和大家想把企業做成的樣子，也是我曾經設想過的員工所應有的精神面貌。在不長的時間里，我用心觀察了我所能夠見到的，并仔細記錄下來，認真分析其背后的原因。

　　我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比如主營火鍋，可以高度標準化，后廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務程序繁雜多少。而西貝后廚走的是傳統路線，西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度上學習？還有，因為上述不同，可以集中全部精力投入服務，就是達到“全員服務”的狀態。而西貝后廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業程度，需要有進一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產出，這個事情到底能為企業所有者帶來多少利潤，這個是我現在沒辦法考慮清楚的事情。或許會出現這樣的現象：企業做好了，股東們的分紅反而少了——因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業發展上了。這些都是需要賈總和大家一起進一步思考的問題。

　　在這篇報告中，到處洋溢著對到贊譽之詞，甚至如果有人說我是不是有些夸張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務主要就是去看到優點，第二是我寫這篇報告的時候依然被很多東西所感動著。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比并不多，因為我知道大家會一邊看一邊在自己心里做對比。賈總是很有憂患意識的企業家，這次派我去做這個任務，也是要給企業敲一敲警鐘。一個企業應該時刻有人敲警鐘，領導也要聽得到這種警鐘，否則最后聽到的只能是喪鐘——如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。

　　這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話說，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學還在睡覺我就起床繼續寫——同學甚至說我處于“亢奮”之中。實際上我已經很累了，我在三天之內完成了兩萬七千多。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中說這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在幾天以來的感動還支持著我，給我一種努力工作的激情。并且，不可否認，給我的感動更主要一些，使我有一種要盡快把工作做完的強烈沖動，即使不吃不睡也不在乎。我只想盡快把我的一些經歷與感受和大家分享。

　　為什么能夠給員工激情？我想我的正文部分已經有了明確的答案。這正是我們要學的東西。