職代會討論方案

　　落實局職代會精神，五公司應該做什么

　　落實好局職代會精神，我理解兩條，第一，吃透局的精神；第二，做好五公司的事。做好五公司的事，最終是把公司xx年工作會和職代會部署落到實處。

　　學習局職代會精神，董事長講重點圍繞“發展轉型、海外業務、管理提升、效益質量、作風建設”五個關鍵詞開展工作，毛局報告也講了，要堅定一個信念，夯實兩個基礎，堅持三個方向，強化四個意識，那么做好五公司工作，也要做到1234。

　　一、確保一個目標——全面完成局下達經濟指標

　　1、任務是完成。

　　2、核心是全面。深刻理解和牢牢把握又好又快的導向

　　3、目標是超額。

　　二、主攻兩個戰線——經營開拓、項目管理

　　1、經營開拓——開源

　　（1）經營定位：全局深入推進以港、隧、橋、路、房建、機電設備安裝為主體的多元發展格局中，五公司能做什么

　�。�2）培育核心競爭力：培育公司核心競爭力，打造公司叫得響的核心能力、核心技術、核心品牌，提高公司市場競爭力。公司應該和企業文化建設相結合，五大品牌創建為抓手，開展培育核心競爭力。

　�。�3）商業模式創新和高端市場占領。創新商業模式對于從根本上提高公司發展質量越來越重要。是行業發展的趨勢和改變當前同質化競爭、低效率競爭的要求。要進一步認識和明確“三端”和“三高”：三端：搶占高端、鞏固中端、放棄低端，要把大型總承包項目作為主攻方向，全面提高總承包、總集成能力；三高：樹高端理念、攻高端項目、抓高端客戶。

　�。�4）經營工作的功夫在平時與功夫在詩外。一個核心定位：服務；三全要求：全面、全方位、全過程；一個目標：讓業主不給你辦事都過意不去。

　　2、項目管理——提效

　　做好四個研究和實踐：

　�。�1）區域型項目。區域項目管理需要把握好區域劃分（地域、等級、類型，地域劃分為主）、項目權益（放權與約束）、資源配置（人力、物資、設備、資金）、考核評價（日常考核、專項督查、綜合定性、年薪激勵）、效率提升（項目的啟動、信息化的運用）等五個方面。

　�。�2）海外一體化管理

　�。�3）總承包項目

　�。�4）新型項目（新進入項目類型、包括鐵路的收尾）

　　提升四個方面能力：

　�。�1）履約能力；

　�。�2）協同作戰能力；

　�。�3）質量安全風險管控能力；

　�。�4）盈利能力。

　　三、三條必由之路

　　1、提高效益，全面提升運營質量

　�。�1）從局導向看：公司歸為傳統支柱型企業，考核指標上，業務結構調整優化，增加了5%的比重；經濟增加值（eva）：經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，從4%比重調整到12%的比重；“毛利率”指標由于“容易做賬”、“數據可信度不高”等問題，統一降低考核權重；

　　（2）從公司需求看：需要著力提高公司經濟運行質量，把控好發展的力度、速度和質量，切實做到穩中求進、又好又快發展。

　　第一不能過度負債經營，過度依賴銀行貸款擴大規模；第二必須減少應收賬款，減少存貨，改善經營性現金流；第三提高盈利水平。

　　2、合理布局，大力開拓海外市場

　　（1）走海外發展之路的6個背景和條件

　　a、局和公司規劃的倡導，末期30%比重，毛局報告堅持的三個方向之一；

　　b、從全局看，干海外這么多年，不賠錢；

　　c、回避國內競爭，走差異化發展道路；

　　d、拓展地域空間，建立新的根據地的需要；

　　e、有一批愿意從事海外事業的員工；

　　f、現有沙特、柬埔寨兩個好的市場。

　�。�2）做海外需要樹立的3個觀念

　　a、集中優勢、固守陣地、縮減戰線、區域經營

　　b、新開辟市場是拓展，把現有市場做大做牢固也是拓展

　　c、自身商務能力不行，要真服氣，才能真把窗口和局海外部當業主去經營；做擅長的事，施工。

　�。�3）走海外發展之路需要切實解決好的4個問題

　　a、認識和觀念問題。對海外業務必須有一個切實的重視，放到企業發展的戰略高度來認識；

　　b、機制問題。收入分配、休假等保障機制和配套制度，有一些問題看起來是小問題，對公司是小問題，但對個人是大問題，而且解決以后，直接受益的就整個海外群體，間接受益的是公司，因為可以形成氛圍；

　　c、人才問題。人才為什么總是瓶頸？跟境內外兩個方面培養、內外加強交流、對海外人員的職業生涯設計、用人機制（探討外聘）都有關系；

　　d、文化融合問題。建設海外文化的過程，就是搭建管理體系的過程。不僅要發揮一航文化建設的優勢，高度重視關愛職工，維護隊伍穩定，提振精神，樹立品牌。還要切實地將一體化管理落到實處，像重視境內管理一樣重視海外管理。

　　3、優化資產，持續積累經營性資產。

　　一個良好契機：西港搬遷及現在機械化地塊的政府征用，涉及公司多項地塊，土地的置換、新建物業的類型上謀劃公司未來發展新空間。