公司新制度文本的實施方案
公司所屬各單位、總部各部室：
為推進“業務聚焦，管理改進”提出的制度建設，著力提升制度執行力，使制度在改進企業管理、提升管理效能、優化項目治理中發揮更大作用，根據集團公司（二十三冶戰略發〔2011〕16號）《關于認真做好集團公司新制度文本宣傳貫徹工作的通知》的精神，結合公司實際，特制定以下我司宣傳貫徹集團公司新制度文本的實施方案。
一、宣傳貫徹新制度文本的指導思想
以集團公司制度建設的新思路、新戰略為指導，全面落實新制度體系的對接與執行；緊密結合我司制度建設及效能管理實際，就企業的管控模式、層級定位、業務流程、項目治理予以改進；形成有利于公司科學發展、不斷完善的制度環境與制度安排；為促進我司發展提供有力的制度保障。
二、宣傳貫徹新制度文本的主要內容
（一）、改進公司傳統管控模式，確立“三級管控、兩級核算”新模式
1、公司傳統管理模式。管控模式是公司對下屬基層單位基于集分權程度不同而形成的管控策略。在歷史發展的過程中，公司一直沿用公司→分公司→項目部“三級管控、三級核算”的傳統管控模式。這種放權式的管理模式曾為企業施工生產、維護穩定等發揮過積極作用。但隨著企業外部環境的變化，傳統的“三級管控、三級核算”的管理模式存在明顯的不足。一是層級職責不清，管理權限混淆；二是財務賬戶設置重疊，管理費用過高；三是核算單元過多，信息反饋滯后；四是資源投入重復，整體效應欠高。由此，制約了企業經濟效益的提高。
2、改進管理模式的途徑。公司就如何改進以上管理進行了反復探究，分析了公司目前生產規模不大、員工數量較多、管理習慣與管理手段滯后等現狀，認為采取相對集權的“運營管控型”模式，比較適合公司現階段的發展態勢。由此，公司決定對原“三級管控、三級核算”模式改為“三級管控、兩級核算”模式。并著重從以下兩個方面予以改進：
一是對公司→分公司（直屬項目部）→項目部三級管控各層級的職能進行定位，明確公司總部以利潤管理為中心、分公司（直屬項目部）以成本管理為中心、項目部以施工管理為中心；并規范各層級的管理權限。
二是減少一個層級的核算職能，實施公司和分公司（直屬項目部）兩級核算；將分公司（直屬項目部）所屬項目部的成本核算職能歸并到分公司（直屬項目部）直管，公司和分公司（直屬項目部）對參建的項目部進行集中管理；強化施工組織、大宗材料、機械設備租賃、內部招投標、資源配置、成本目標、風險與利益、薪酬歸口、資金集中調度等管控；實行公司→分公司（直屬項目部）→項目部“三級管控、兩級核算”的新模式。
3、“三級管控、兩級核算”新模式運行的期望效應。新模式運行旨在規范公司各層級的角色定位及治理職責，通過業務流程的梳理、核算鏈條的縮短、績效考核的強化，提升企業的執行力。在實際運營中，既保證公司對分公司（直屬項目部）和項目部的全面監督、控制與協調；又充分發揮各層級的積極性，使各層級的經營活動圍繞著公司的經營戰略目標行進；并以此不斷促進生產規模的擴大，市場份額的增加，確保公司各項管理目標的有效和高效實現。