談判的案例分析(精選3篇)
談判的案例分析 篇1
遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù),在20xx年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價格暴跌時,決定以低價從國外大量購進該產(chǎn)品。
A公司做了大量的市場調(diào)研工作,首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息,又通過對各國產(chǎn)品的性價比對確定英國B公司為談判對象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進行溝通,把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對方,也進一步獲取了對方的信息。
在談判過程中,雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判,而我方要求對方來華談判,雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判。在金融危機使全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下,我方利用買方市場優(yōu)勢,使B公司主動找上門來談判。
雙方初次面談富有成效,確定了要進口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進口時間等,并在其它方面也達成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局,挑戰(zhàn)來自多方面。首先,雙方初次合作缺乏信任,交易金額大,交貨分批進行,合同履行時間長達兩年。其次,合同的定價涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場價格的波動與走勢,匯率波動的影響等問題。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風(fēng)險。經(jīng)多次反復(fù)面談,最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達成協(xié)議。
(二)案例分析
價格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素,因為賣方希望賣出的商品價格越高越好,買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格,雙方底價之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng),外加天時地利與人和。
1.收集談判信息。“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團隊,通過各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價,制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異,我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息,及時調(diào)整策略,充分尊重對方的文化與習(xí)慣。
2.場外溝通。我方利用主場談判的優(yōu)勢,精心安排談判議程,有張有弛,讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判,輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情,建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通,將有助于化解談判桌上的遺留問題。
3.BATNA策略。針對B公司的報價,我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格(但質(zhì)量不如B公司),俄羅斯方面的報價等,給出我方還價。我方還價真實客觀且態(tài)度堅決,徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢,在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下,大膽運用替代方案策略,即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示,如果B公司產(chǎn)品價格沒有競爭力,我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照,以“另有選擇”為利器,我方設(shè)法改變了對方的底價,達成了對我方更有利的價格條款。
要在討價還價中處于有利地位,“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要,談判人員還要努力改進自己的BATNA,用BATNA作杠桿使對方做出讓步。
看過“談判的案例分析”的人還看了:
1.
談判的案例分析 篇2
意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù).由于談判已進行了一周.但仍進展不快,于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生:“他還有兩天時間可談判,希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎(chǔ)上拿了一方案比中方原要求 (意方降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講: “李先生,我已降了兩次價,計劃15%,還要再降35%,實在困難。”雙方相互評論,解釋一陣后.建議休會下午2 :00再談。下午復(fù)會后,意方先要中方報新的條件,李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力,講中方要求太高。談判到4:00時,羅尼先生說:“我為表示誠意向中方拿出最后的價格,請中方考慮,最遲明天12:00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2:30的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后,(意方再降5%)表示仍有困難,但可以研究。談判即結(jié)束。中方研究意方價格后認(rèn)為還差15%,但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報,與助手、項目單位商量對策,一方面派人調(diào)查明天下午2:30的航班是否有。結(jié)果該日下午2:30沒有去歐洲的飛機,李先生認(rèn)為意方的最后還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話,表示:“意力的努力,中方很贊賞,但雙方距離仍存在,需要雙方進一步努力。作為響應(yīng),中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上,再降5%,即從30%,降到25%。”意方聽到中方有改進的意見后,沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。
問題:
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?
2.中方破戲的戲做怎么評價?
3.意方和中方在談判的進取性上各表現(xiàn)如何?
分析:
1.意方的戲做的不好,效果也沒達到。若仍以機票為道具,則應(yīng)把時機改成確有回意大利航班的時間.至少有順路航班的時間。若為表示“最后通牒”,可以把包合上,丟下一句: “等貴方的回話”。即結(jié)束談判,效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受,我就乘下午2:30的飛機回國”的話。
2.中方破戲破的較好。
3.雙方談判均有進取性。中方的心理上,做法上以及條件上更具進取性。
談判的案例分析 篇3
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國C公司談判出口工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認(rèn)真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析,代理人又做解釋,一上午下來.毫無結(jié)果。中方認(rèn)為其過于傲慢固執(zhí),代理人認(rèn)為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后,談判不歡而散。
問題:
1.歐洲代理人進行的是哪類談判?
2.構(gòu)成其談判因素有哪些?
3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?
分析:
1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2.構(gòu)成其談判的因素有:目標(biāo)——工程設(shè)備;當(dāng)事人——歐洲
A公司,歐洲B工程公司和中國C公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經(jīng)濟環(huán)境。
3.談判有可能不散,至少可以避免“不歡而散”。
A公司代理人談判的要求做到:“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極”,應(yīng)做“好人”。