社會實踐報告鑒定表

　　三：工廠現實問題分析與建議

　　(三)總公司在皮鞋行業打響了品牌，就開始向其他行業進軍。我不是反對企業擴展自己的品牌，只是國內企業實在應該吸取教訓了。曾經多少大企業因為盲目擴張紛紛倒下，德隆的敗績還不能引起企業家的反思嗎?是不是國內企業對品牌的經營缺乏耐心，而過多注重眼前利益?企業擴張是需要階段性的，經過了縱向、橫向發展后，等根基穩固了，才能讓他枝繁葉茂。如果在進入其他行業時，主業有了松動，很可能帶來產業空心化的危機。皮鞋行業近年來少聽到有關森達的消息，森達在XX年后開始進軍熱電、化工、服裝、物流、生物工程、軟件等行業，好像能賺錢的都要去試一試。速度太快，結果人員技術難以跟上，傷了元氣。如果能專心將皮鞋做好，不斷積累品牌價值，是不是就不會出現“森達皮鞋四個月斷底”這樣的報道?我個人比較推崇的是黃光裕這種做法。他一方面做家電銷售，一方面做地產。可貴的是他找到兩者的關系，充分利用行業與行業之間的互補，最終將國美運作成國內的家電銷售巨頭。另外還可以學學溫州商人，即使是做打火機，也有做成中國第一的氣魄。企業在乎專精而不是寬泛，專精是前提的前提。ibm將其pc業務出售與聯想，專注，也許會讓藍色巨人打造另一個it傳奇。

　　從外部環境來說，有這樣一組數據“至XX年，廣東具有一定生產規模的企業已發展到5000家以上，加上一些小型企業，則達萬家，年產量近30億雙，出口外銷總額達47億美元，產銷總量占全國近一半，成為名符其實的鞋業大時。行業發展之快，競爭之激烈讓人咂舌。在東莞高步鎮，擁有員工30000多人的裕元廠是當之無愧的鞋廠老大。裕元廠是臺資企業，經過多年發展現在已經成為世界上最大的鞋廠，貼牌生產nike、adidas、puma等國際知名品牌，臨近強大的對手，*廠要想 成長確實不易。

　　另外，招工難的問題也困擾著*廠，而且眼下馬上就將是生產旺季。可是招工難不是這一個廠的困難，是整個東莞、廣東、珠三角都面臨著民工荒的困境。企業、工廠遍地開花，哪里都需要工人。而且長江三角洲工資水平、生產環境等相對珠江三角洲地區有優勢，民工自然會流向待遇明顯較優的地區。

　　面對目前的困境，應當如何解決?

　　新任的廠長來這里有兩三個月了，這是一位從臺資企業走出來的廠長，有點激進的改革者。中國臺灣企業在中國的制鞋行業處于領先地位。臺企的特點是非常注意執行力，能一個人做的決不安排兩個人做，嚴格控制成本，與國際標準質量體系接軌。廠長按照臺企的模式實行改革，最大的動作是出臺新的薪資考核方案。以前上級給下級每天打工資是憑感覺或看關系，現在工資嚴格和績效掛鉤，避免私人感情。重視品質，利用好實驗室，把好物性關，而不是像以前只是走過場，做給別人看。廠務室的墻壁上，每個科長都有一本“工作事務”掛在墻上，記錄自己工作進展情況，面臨的問題，廠長隨時察看批閱。 韋爾奇說“管理的本身就是溝通、溝通、再溝通。” 雙五十理論是說：管理者有50%的時間在做溝通，而管理中的問題有50%是由于溝通不良造成的。廠長決定定期與車間隨機抽出的員工開座談會，了解他們目前工作生活的情況及希望得到解決的問題。我有幸旁聽了這個會議。員工們抱怨住宿吃飯問題，給生產安排提建議，各抒己見，廠長邊聽邊記錄，會后對員工合理的要求給與滿足。這種方法是值得提倡的，但要注意答應了員工的事情，就一定要做到，否則被員工笑話“廠長說話不算數”，威信就大減了。 新廠長的改革很多地方是好的。但由于他帶來的全是新東西，對廠里以前的管理和其他部門“看不上眼”，所以有些言行表現出來的，在其他人看來難以接受。《成功經理人講座》上有句話“做主管的，不要在下屬面前講到其他部門時用‘他們’的字眼，否則容易形成部門間的對立”。而新廠長恰恰犯了這個毛玻和員工溝通的時候，他說“我們不是他們”，“都是他們那邊”……明顯帶有敵對的語氣。如果領導者給部下都是不團結的印象，怎么讓部下團結?