煤炭企業轉型的內部風險與防范措施

　　我國傳統煤炭企業歷經了上個經濟周期行業熱火朝天、大干快上的繁榮發展之后，進入全面蕭條。在經濟新常態和環保形勢下，能源生產格局和消費結構的調整會繼續發力，寄生于傳統經營模式下的結構性矛盾日益凸顯，客觀上要求煤炭企業必須主動轉型，加快轉型，走質量型、低碳型發展之路。然而，煤炭企業面臨復雜快變和模糊未知的環境，轉型道路必然存在一定風險，凡是影響到轉型效果的未來不確定的負面因素都應成為企業關注的風險。

　　煤炭企業轉型是一項涉及到各種要素的戰略性活動，企業戰略環境里蘊藏了轉型過程可能遇到的內外部風險。外部環境風險來自宏觀環境和行業環境，需要企業去適應，一般不在企業可控范圍內，稱為適應性風險。資源能力觀認為，與企業外部環境相比，企業內部擁有的資源、積累性知識、組織能力及經營過程中的特有能力是企業創造競爭優勢的決定性因素，具有重要意義。由此看來，煤炭企業轉型成效在很大程度上取決于對企業內部環境風險的認識與預防，該風險的產生和形成與企業自身管理活動密切相關，稱為操作性風險。一般來說，環境的不確定性與環境變動性和復雜性有密切關系，環境動態變化越頻繁、越無規律，影響企業的環境因素越紛繁多樣、各因素之間互聯度越高，企業所面臨環境的不確定性也就越大，一定程度上增加了企業戰略轉型的風險。

　　1煤炭企業內部環境的風險識別

　　1.1企業資源視域下的轉型風險識別

　　資源學派認為每個組織經過一系列整合而形成自己特有的、有價值、不可完全替代的戰略資源是企業獲取競爭優勢之本。戰略資源儲備不足可能導致煤炭企業轉型風險，具體分析如下。

　　1.1.1煤炭資源風險

　　對煤炭企業而言，無論在轉型期還是未來相當長的時期，煤炭資源都是煤炭企業賴以生存和發展的根本資源和戰略保障。煤炭是不可再生資源，如果企業沒有充足的煤炭儲備做基礎，轉型的成功與轉型后的持續發展便無從談起。不同企業所擁有的煤炭資源品質也有差異，好的煤質更受市場青睞、適用范圍更為廣泛、價格相對較高，生產相同標準的商品煤或轉化產品時煤質好的企業更節約成本，因此能為企業帶來較多的收益與利潤。而原煤質量較低的企業則要面對市場縮小、收益減少的風險。

　　1.1.2安全資源風險

　　煤炭開采的作業環境多在幾百米深的井下，含有大量粉塵及瓦斯等有毒有害氣體，采掘過程中水文與地質條件不穩定，可能發生瓦斯爆炸、透水、塌方等煤礦事故，對井下員工生命安全構成重大威脅，企業也會被勒令停業整頓同時要承擔事故帶來的經濟賠償、行政處罰及營業暫停的一切損失，對企業的正常經營產生極為不利的負面影響。除煤礦外，企業的其他產業如煤化工也具有高危性質，需要重視。除了自然不可抗力因素，建立完善的安全管理制度，強化員工的安全意識，采用更安全的技術和設備，這些措施可以幫助企業整合各種力量形成相對完備的安全資源，有效降低事故發生率。然而在實際中，有些企業的安全資源存在漏洞，如果不能及時發現并補救，這些漏洞就會轉化為風險，危及到企業的生存。

　　1.1.3人力資源風險

　　人力資源是企業中最活躍最具潛在價值的資源，現代企業管理越來越重視人力資源的開發。煤炭企業員工的文化教育水平低于全國各行業平均水平，直接影響到員工的接受能力、學習能力、運用能力，從而不適應企業轉型發展的步伐，增加了企業轉型的內部阻力。煤炭行業過去粗放式發展觀念造成企業科技含量低，對技術人才的招聘與培養不夠重視，導致企業較難吸引和留住急需的技術型人才與管理型人才。處于轉型階段的煤炭企業將會面臨陌生的產業環境，需要與成熟的有深厚底蘊的企業競爭人才，這對煤炭企業是一種考驗。而且當前煤炭企業經營環境的惡化狀況短期內難以得到改善，一些有經驗有技術的專業人才外流，無疑給本就缺乏人才的煤炭企業雪上加霜。

　　1.1.4技術資源風險

　　zahra和covin(1993)認為，技術資源在企業多元化中具有決定性作用，企業產品和業務的多元化首先會表現為技術的多元化[1].煤炭企業實施戰略轉型進入以煤為基的產業鏈不同領域或者其他非煤產業領域，關鍵是要解決技術問題。煤炭深加工技術的提高可以改善產品質量，生產出更符合市場需求的產品;煤化工技術與國際先進水平還存在一定差距，企業生產成本的降低有待于技術突破;其他非煤產業要想在與同行業對手競爭中站穩腳跟，企業必須掌握核心技術;煤炭企業的清潔化集約化發展也需要技術做支撐。可以說，企業只有擁有了雄厚的技術資源，才能走在轉型的前列，才能獲得好的發展機遇。而技術缺失的企業面臨受制于人的窘境，給企業轉型帶來極大的不確定性。一般情況下，企業技術資源包含兩個方面：一是與解決實際問題有關的知識方面的軟件資源，稱為軟性技術資源;二是為解決這些實際問題而使用的設備、工具等硬件資源，稱為硬性技術資源[2].

　　1.1.5財務資源風險

　　對大多數煤炭企業來說，債務融資是其主要的融資方式，即使是31家上市煤炭公司，也有七成在2017年上半年出現資產負債率同比攀升，山西省5大煤炭企業集團平均負債水平更是達75%以上。煤炭企業在很大程度上依賴銀行貸款籌集資金，負債規模越大，企業承擔的財務費用也越多。

　　只有當負債經營的資產收益率大于債務資本成本率時，才能保證到期歸還本息并獲得財務杠桿收益，否則，將會使企業背上沉重的財務負擔包袱。當資金短缺時，企業不但要承受因逾期還款而增加的財務成本，還會因為支付危機而降低信用，最終導致企業喪失償付能力或破產的可能性增大。可見，資本結構不合理催生了企業財務風險。當前煤炭市場不景氣，企業為了促進銷售而放寬了賒銷范圍，應收賬款比例明顯增加，但不一定能足額、按期地實現現金流入，使得企業缺少充足的流動資金而無法支付借款本息或跟進項目資金需求或追加投資，嚴重影響到企業持續經營和轉型發展。

　　1.2企業能力視域下的轉型風險識別

　　能力學派強調企業生產經營過程中的特有能力，如何最大限度地培育和發展能優化配置戰略資源的這些能力將最終決定企業經營績效。能力的實質是一種智力資本，對煤炭企業轉型而言，相關能力的缺失將會給轉型進程帶來風險。

　　1.2.1決策能力風險

　　決策能力是指決策人員對特定情況下是否采取行動、如何行動做出決定的能力，從企業角度看，決策人員是附屬于企業決策權力的企業高層管理者。赫伯特·西蒙將決策活動分為3個階段，即情報搜集分析階段、方案設計階段、方案選擇階段[3].決策能力體現了企業領導層人員管理績效的綜合性能力，主要包括戰略決策能力和經營管理能力。煤炭企業戰略轉型需要企業領導者迅速精確地捕捉外部環境信息，全面系統地分析企業內部資源與能力，借助準確的預測能力，制定適合企業發展的方向、經營模式和業務組合等。有關數據表明，因企業決策失誤造成的損失約占企業所有損失的75%,決策損失主要有兩方面原因，一是企業領導者獨斷專行、責任意識不強，缺乏準確的市場研判能力而盲目投資項目，或管理經驗不足、經營能力匱乏而不能有效解決企業運營中的問題，從而造成經濟損失;二是政府部門不恰當的干預活動影響了企業自主經營，代替企業決策給企業帶來經濟損失。西方現代管理理論認為，企業只要有一個重大的決策失誤，就會葬送這個企業的生命。煤炭企業轉型的機遇與風險并存，如果不能探索出適合企業的發展道路，將會釀成企業轉型中的重大挫折。

　　1.2.2產業布局能力風險

　　煤炭企業的轉型發展需要以煤為基，在立足煤的前提下延伸煤、超越煤，這樣便會形成多元化經營格局。多元化在擴大企業規模、分散經營風險方面具有積極作用，然而片面追求多元化的做法本身就孕育著很大風險，將導致煤炭企業轉型的產業布局不合理，進而降低企業競爭地位，削弱盈利能力，最終事與愿違。不合理的產業布局可能表現為：煤炭企業涉足范圍過于廣泛，有限資源過度分散;煤炭主業核心地位不明顯，難以支撐非煤產業起步發展;產業間關聯度弱，無法發揮協同效應;非煤產業規模小，缺少成本與技術優勢，競爭力不足等。

　　1.2.3實施能力風險

　　煤炭企業戰略轉型的關鍵環節是轉型實施，如果精心設計了轉型方案卻不能很好地實施，那么前期為轉型所進行的投入就失去了價值，同時企業也可能因為貽誤最佳時機導致轉型失敗。影響煤炭企業戰略轉型實施能力的主要因素包括資源配置、執行能力、企業文化，具體分析如下。

　　1)資源配置涉及到煤炭資源、技術資源、人力資源、資金與設備等企業內部資源在不同產業和職能部門之間的合理分配，由于煤炭企業本身資產規模龐大，產業鏈延伸或多元化的轉型戰略又增加了資源的種類和數量，由此提高了資源配置復雜性與難度，怎樣分配這些資源使其發揮最大效用，是企業必須慎重對待的問題。

　　2)戰略執行能力是指企業運用各種資源和機制確保戰略轉型順利實現的綜合能力，由戰略共識、戰略協同、戰略控制3大基本要素構成。halmanjohannesi.m.的調查結果發現，68%的戰略失敗是由于執行不力或無效執行引起的[4].煤炭企業將轉型的愿景、目標與企業各層級員工和外部利益相關者進行澄清、溝通，取得各利益相關方的認同，共識程度越高，戰略轉型的執行力就越強[5].然后，企業需要將戰略轉型目標分解為短期可操作的行動計劃，具體落實到各部門各員工的績效指標。最后，企業對轉型進程和內外部環境及時追蹤，通過經營業績考核與獎懲制度銜接，根據反饋信息調整企業的經營活動朝預定方向進行。

　　3)企業文化是一種軟性競爭力，通過非正式的規則制度和周圍監督的壓力作用于組織中的個體，能夠支持戰略轉型的實施，被認為是當代社會對企業業績有重要影響的深層次原因。優秀的企業文化激發員工潛能的釋放，帶動了工作熱情，堅定了企業成員的意志，推動個體為企業愿景而做出積極努力。煤炭企業人多效率低，思維定勢阻礙了企業的開放性和靈活性，并且企業文化具有較大的剛性，造成煤炭企業現有的文化可能無法形成對戰略轉型的合力。

　　1.2.4核心能力風險

　　在競爭激烈的信息時代，企業依靠業務戰略與職能戰略的組合或單獨實施能獲得短期競爭力，而要使企業長期立于不敗之地唯有追求核心能力。普拉哈拉德和哈默爾(1990)將組織中具有價值優越性、異質性、延展性、難以模仿替代性、不可交易性的積累性學識，稱為企業的核心能力[6].核心能力是一個復雜多元的系統，主要包括研究開發能力、不斷創新的能力、將科技成果轉化為生產力的能力、組織協調的能力以及應變能力。煤炭企業過去依賴于以資源過度消耗、生態環境破壞為代價的經濟發展模式，去分享經濟高速發展帶來的好處和利潤，而忽視了核心能力開發。在市場需求與經濟發展模式同步轉變的環境下，煤炭企業應以轉型為契機，培育并擴展其核心能力，憑借這種最根本、最關鍵的能力，企業才可慢慢走出困境，順利實現轉型，才能在激烈的市場競爭中保持持久優勢。

　　1.2.5學習能力風險

　　企業資源觀認為企業競爭優勢源自于企業的異質資源，這種觀點隱含一個假設，即資源可以脫離人的活動而發揮效用[7].實際上，任何物質資源效用的發揮都取決于人的主觀利用程度，具體表現為一種資源配置、開發和保護資源的能力。進一步研究，發現在這些能力背后隱藏著不可替代的、企業特有的關鍵知識，知識才是能力形成的根源，最終轉化為企業的競爭優勢。所以，企業不只是資源和能力的集合體，更是一個知識的集合體，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。學習能力代表知識的捕獲、吸收與轉化能力，通過學習可以提高員工個人的知識和能力，同時可以促使個人的知識和能力轉化為組織需要的知識和能力，從而完成企業的知識與能力更新，提高企業的環境適應性。對煤炭企業來說，有效的學習有助于為企業轉型儲備充足的智力資源，有助于構筑企業的核心能力，反之，知識的傳遞與轉化慢，知識的理解與創新能力差，則增加了企業轉型發展的不確定性。

　　1.3從企業組織結構識別轉型風險

　　組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先從組織結構上開始。

　　1.3.1組織結構剛性風險

　　美國學者錢德勒對于組織結構和戰略之間的關系曾有一個著名論斷：戰略決定組織結構變化的類型，組織結構服從于戰略[8].在煤炭企業戰略轉型過程中，組織結構是轉型實施的載體，其功能在于分工和協調。企業依附于組織結構將轉型戰略轉化成一定的貫穿于日常生產經營活動中的體系和制度，通過協調引導作用促進轉型的切實完成，反之，脫離載體的轉型就好比空中樓閣，失去了有效的組織體系支撐而流于形式。與轉型戰略相匹配的組織結構對轉型起到關鍵的保障作用，所以組織轉型必然伴隨著企業戰略轉型而發生。在一定程度上，組織結構具有剛性，企業不可避免地需要考慮組織轉型的風險，這是因為：其一，新結構替代舊結構有一定的過渡時間，原有的結構由于慣性仍會影響企業管理人員和員工的行為;其二，新的組織結構可能會觸動現有管理人員的利益，當他們感受到個人的權力、地位受到威脅或是心理上有不安全感時，往往會用行政管理的方式去抵制組織結構轉型。這種剛性越大，對企業的危害也越大，企業因不適宜的組織結構制約了戰略轉型的步伐與效果。