三化管理與企業經營
3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關系，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“說了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導干部自己也陷于繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脫節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。
綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。
4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程
1997年10月31日**煤礦正式試生產后，正處于我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其復雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大沖擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處于關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局于1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境后，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整。總之，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理。可以說“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。