組織成長(zhǎng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇研究分析

　　臨近畢業(yè)了，大家的論文寫好了嗎，下文是組織成長(zhǎng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇研究，希望大家有所收獲!

　　1、引 言

　　企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，由一批具有共同經(jīng)濟(jì)利益并在一定程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的具有一定規(guī)模的多層次的經(jīng)濟(jì)組織，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。目前存在的企業(yè)集團(tuán)一般包括四個(gè)層次：核心層企業(yè)(由母公司和分公司組成)、緊密層企業(yè)(由若干子公司組成)、半緊密層企業(yè)(由若干聯(lián)營(yíng)公司組成)及松散層企業(yè)(由具有平等關(guān)系的若干業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)組成)。

　　美國(guó)哈佛大學(xué)組織學(xué)家葛雷納指出，企業(yè)隨著自身規(guī)模由小變大、從單一產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到多種產(chǎn)品或服務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)變化一般可分為創(chuàng)業(yè)、引導(dǎo)、授權(quán)、協(xié)調(diào)和合作五個(gè)階段。通過比較各企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展路徑后發(fā)現(xiàn)：這一組織變革理論也同樣適用于企業(yè)集團(tuán)。

　　基于葛雷納組織發(fā)展階段理論，本文從財(cái)務(wù)管理角度討論如何根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的不同階段建立與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。

　　2、創(chuàng)業(yè)階段——權(quán)力高度集中的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

　　創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)通過并購(gòu)或兼并等方式剛剛組建，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種“火車頭”模式，各下屬子公司對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的作用重大。這樣一個(gè)幼年的龐大組織要正常運(yùn)行，經(jīng)營(yíng)者必須通過集權(quán)管理使企業(yè)集團(tuán)從無序走向有序，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。這一時(shí)期的主要財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金投入額巨大，而回收較少，企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境生疏，各種財(cái)務(wù)關(guān)系尚待疏通，籌資困難。

　　根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織成長(zhǎng)階段和財(cái)務(wù)特點(diǎn)，順應(yīng)企業(yè)集權(quán)要求應(yīng)采用理財(cái)權(quán)高度集中于集團(tuán)母公司的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。這種模式的主要內(nèi)容有：

　　2.1 籌投資管理

　　創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過法定程序加強(qiáng)對(duì)子公司資金籌集監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)母公司在下屬子公司預(yù)算報(bào)告基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳籌資方式。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌借，而需在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。如需要對(duì)外籌資，應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)以整體名義進(jìn)行。

　　投資是指企業(yè)集團(tuán)將籌集的資金投入使用的過程。投資規(guī)模和方向在很大程度上影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理，投資項(xiàng)目由子公司提出可行性方案上報(bào)母公司，母公司應(yīng)審查是否符合企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境，然后會(huì)同子公司進(jìn)行集體研究決策，最大限度保證投資決策的科學(xué)性。

　　2.2 營(yíng)運(yùn)資金和收益分配管理

　　為實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)集團(tuán)各公司間的最優(yōu)配置，應(yīng)由母公司統(tǒng)一嚴(yán)格管理，主要應(yīng)控制好營(yíng)運(yùn)資金的持有數(shù)量和周轉(zhuǎn)速度。具體而言，子公司在一個(gè)營(yíng)業(yè)周期末，提出下一個(gè)周期的營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算報(bào)告上報(bào)母公司，經(jīng)由母公司審查并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行決策，作為下一個(gè)周期營(yíng)運(yùn)資金管理基礎(chǔ)。

　　企業(yè)通過投資或資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)取得收入并實(shí)現(xiàn)資金增值，必須對(duì)各種收入依據(jù)現(xiàn)行法規(guī)及規(guī)章作出分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)主體，利潤(rùn)分配是其核心內(nèi)容。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定比例留在母公司，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增長(zhǎng)，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于充分集中所有可以利用的財(cái)務(wù)資源，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)整體收益最大化，但各子公司不能參與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策，在一定程度上打擊了子公司的積極性。所以在這種模式下，完善分配機(jī)制成為保證集權(quán)管理有效性的主要手段。

　　3、引導(dǎo)、授權(quán)階段——分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

　　引導(dǎo)階段是組織的青年時(shí)期。隨著企業(yè)管理水平的提高、規(guī)章制度的制定、各子公司業(yè)務(wù)的壯大，中低層管理者要求有更多的自主權(quán)，為了調(diào)動(dòng)子公司的積極性，可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。財(cái)務(wù)管理的權(quán)限開始由集中管理向分權(quán)管理過渡;授權(quán)階段是組織的中年時(shí)期。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，高層管理者將日常事務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任委托給下屬子公司經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品、市場(chǎng)或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)的企業(yè)進(jìn)入“艦隊(duì)型”組織階段。

　　這一時(shí)期的主要財(cái)務(wù)特點(diǎn)是：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作已逐步走向規(guī)范化、制度化，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)快速而穩(wěn)定的增長(zhǎng)，子公司對(duì)資金的掌控能力提高，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選。具體實(shí)施方法如下：

　　3.1 籌投資管理

　　子公司可選擇對(duì)本公司最佳的籌資數(shù)額、權(quán)限和方式，但必須遵循以下基本原則：資金籌集量與需求量相吻合;資金籌集與投放適當(dāng)結(jié)合;資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)相匹配。同時(shí)，母公司可以憑借其核心地位和強(qiáng)大的財(cái)力要求子公司所需資金優(yōu)先在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間籌集。