組織成長的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇研究分析

　　子公司有權(quán)決定一定限額以下的投資項目。按照“分散投資”原理，實現(xiàn)企業(yè)實業(yè)投資多樣化和證券投資多樣化，以提高投資效益，降低投資風(fēng)險。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理。

　　3.2 營運(yùn)資金和收益分配管理

　　子公司可以自行決定營運(yùn)資金的數(shù)額、結(jié)構(gòu)。這樣有利于子公司根據(jù)其具體經(jīng)營情況，靈活運(yùn)作，減少市場交易成本和財務(wù)管理成本。但在營業(yè)周期末，應(yīng)向母公司遞交營運(yùn)資金的使用情況報告。

　　子公司可以根據(jù)第二年擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模或者研發(fā)新技術(shù)資金需要，在母公司審查通過的基礎(chǔ)上，將本年度收益的一部分留作擴(kuò)大生產(chǎn)或進(jìn)行研發(fā)新技術(shù)的費(fèi)用。母公司應(yīng)從量的方面下放權(quán)限，從質(zhì)的方面嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度。

　　這種分權(quán)模式可提高子公司對市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性，縮短決策周期，但不利于企業(yè)集團(tuán)各成員間資源的最優(yōu)配置，為此核心集團(tuán)公司應(yīng)采取一定的協(xié)調(diào)、控制手段確保企業(yè)集團(tuán)財務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)斗力、凝聚力和整體性。

　　4、協(xié)調(diào)、合作階段——集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的混合式財務(wù)管理模式

　　協(xié)調(diào)階段的企業(yè)為加強(qiáng)對事業(yè)部的指導(dǎo)和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間應(yīng)建立集團(tuán)部，使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門控制和檢查各集團(tuán)部經(jīng)營戰(zhàn)略;進(jìn)入合作階段，隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立，維系集團(tuán)成員的除了合理公平的激勵、分配機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強(qiáng)調(diào)管理活動要有較大的自覺性，引入社會控制和自我約束新概念，成立任務(wù)小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)重要權(quán)力再回收到企業(yè)高層管理者手中。這一階段應(yīng)建立分權(quán)為主、集權(quán)為輔的混合式財務(wù)管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。具體而言有如下兩種：

　　4.1 籌資、投資管理

　　從戰(zhàn)略、持續(xù)發(fā)展角度看，集團(tuán)的籌資、投資應(yīng)集中于集團(tuán)母公司。這是因為企業(yè)集團(tuán)還處在一個實現(xiàn)質(zhì)的飛躍階段，而要實現(xiàn)這種飛躍，就要求涉及企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的財務(wù)決策由集團(tuán)母公司行使。母公司憑借核心優(yōu)勢可以更容易籌集到集團(tuán)發(fā)展所需要資金，站在更高層次決定籌資數(shù)額和方式及長遠(yuǎn)規(guī)劃。子公司可提出投資項目報告及可行性分析，由母公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要最終決定是否投資該項目。這樣既可發(fā)揮子公司積極性，又可減少完全集中決策的盲目性并減少實施過程中的協(xié)調(diào)成本。

　　4.2 營運(yùn)資金和收益管理

　　營運(yùn)資金采用分權(quán)管理模式，但要由母公司進(jìn)行監(jiān)督。子公司在營業(yè)周期末向母公司作財務(wù)報告，母公司以監(jiān)督的方式進(jìn)行控制。這就要求企業(yè)集團(tuán)建立完善的內(nèi)部審計制度。

　　就收益分配而言，由于具有強(qiáng)大的企業(yè)文化牽引，在收益分配與管理上做到公平就可最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　這種財務(wù)管理模式彌補(bǔ)了以上兩種財務(wù)管理模式不足，只有在力爭做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、有權(quán)有度”的基礎(chǔ)上才可以使這種管理模式發(fā)揮最大的效用。

　　5、基于外部環(huán)境影響的三種模式間轉(zhuǎn)換

　　一般來說，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的這幾個階段是企業(yè)變革的必然進(jìn)程，不可逾越。因此，企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)清自身所處位置，積極主動、分階段腳踏實地進(jìn)行財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)換。在轉(zhuǎn)換過程中還要注意：①客觀性原則。企業(yè)集團(tuán)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略高度，保持頭腦清醒，客觀地分析企業(yè)所處階段。切忌盲目跟進(jìn)脫離實際，影響企業(yè)的整體競爭力;②前后銜接原則。企業(yè)發(fā)展的各個階段是連續(xù)的。因此，財務(wù)管理不同模式之間的轉(zhuǎn)換也應(yīng)是前后銜接漸進(jìn)的過程;③以人為本原則。人是管理活動主體，人的素質(zhì)決定企業(yè)素質(zhì)，只有通過改革最大限度調(diào)動每個員工積極性、創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)職工的個人價值與企業(yè)價值的有機(jī)結(jié)合，使職工與管理者同心同德為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

　　任何事物的發(fā)展都是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果。所以，企業(yè)集團(tuán)在重視內(nèi)部管理體系建設(shè)的同時，必須放眼市場，重視對理財外部環(huán)境的分析研究和反應(yīng)，因為有什么樣的理財環(huán)境就會產(chǎn)生什么樣的財務(wù)管理模式，從而及時采取財務(wù)擴(kuò)張或財務(wù)緊縮等戰(zhàn)略決策。

　　上文是組織成長的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇研究