國企考察報告

　　海爾在國內家電同行們大搞價格戰時，能夠始終堅持打“海爾.中國造”的國際牌。東阿阿膠能夠走出偏僻地域，追蹤21世紀的發展趨勢，廣泛吸納社會的先進技術資源，變企業劣勢為發展優勢。雙星則能抓住地處海邊旅游城市的地緣優勢，發展關聯的第三產業。這三家企業從各自的具體情況出發，選擇了各自對應的企業制度和法人治理結構的具體安排形態。

　　“發展是硬道理”，改革為發展服務。企業制度和法人治理結構的設置，要服務和服從于“企業協調快速運轉，企業效益穩步持續提高”這一企業經營的宗旨。樹立了這樣的思想后，國企才能象海爾、東阿阿膠那樣，大膽放開手腳，在國企改革道路上闊步前行，一路走好。對于一些背負“沉重歷史感”的老國企而言，要注重企業創新---尊重歷史，但不為歷史捆住手腳。具體一點說，在管理體制上，要果敢地對企業管理的歷史經驗實現“揚棄”---保留和發展還具有生命力的經驗；剔除不合時宜的那一部分。在用人機制、分配機制等方面，要將企業功臣的歷史作用以一次性補償的方式畫一個句號；把企業未來發展的空間和機會留給“能夠真正促進企業成長的一班人”---避免年齡、學歷、性別等種種歧視。企業制度要順應全球經濟一體化、信息化的要求。要加強研究“新經濟”特點和wto的影響（尤其是，以網絡化為技術特征的新經濟，為企業追求“全球化市場商機”、“管理扁平化”和“邊際成本最小化”創造了無限的可能性）；以及研究與國內外社會經濟發展趨勢相適應的企業制度的變遷；進而研究它們對企業制度創新提出的許多新課題，實現制度創新。

　　（二）企業制度的靈魂是企業文化；企業文化的內核是企業精神；企業精神的象征是企業領袖（企業家）。企業只有選擇有一個好的企業領袖人物，才能有相應的企業精神、企業文化和企業制度的形成和發展，也才能有企業的發展壯大。

　　考察三家企業的總裁張瑞敏、劉維志、汪海三人起到了作為中國企業家所應有的巨大作用。他們的共性特點是：一手把企業做大，在本企業中具有令人信服的感召力；具有不斷研究新環境、新資源，并與本企業的實際情況相結合的求實精神；具有敢于突破自我，力爭把企業做大、做強的奉獻意識。

　　（三）這三家企業處理集團體制的差異性啟示我們：處理母公司和各子公司的關系，適宜根據不同的行業和產品特征、不同的產權組織結構、不同的目標市場地理區域、以及在不同的歷史時期，分別設置各自有針對性的管理體制，避免“簡單化、一刀切”。

　　規范決策管理體系，加強事前規劃，強化決策前期調研和專家參與決策的作用，提高決策和各項管理工作的科學性，避免主觀隨意性。同時避免對集團各子公司決策過程的過多行政干預。保證原始所有權、公司財產權、經營權的人格化載體---出資人、公司法人、經理層各自履行其相應的權利和義務，“各負其責，協調運轉，有效制衡”。

　　母公司對各子公司的管理，原則上主要界定在：審批子公司發展規劃；審批子公司重大投資決策；確定子公司投資回報率；管理子公司副總經理以上的主要經營者。

　　企業集團要盡量避免和防止多余的管理層次和拖拉的決策過程。在職能部門型、事業部型、控股公司型這三種公司組織結構的類型中，普遍有類似海爾集團那樣向事業部結構發展的傾向。原因是，職能部門型組織結構隨著公司規模的擴大，總部負擔越來越重，成本上升，而且難以適應開拓新市場的需要。而按產品、部門、地區和顧客劃分的事業部型組織結構靈活性較好，應變能力較強。