用戰略管理會計的眼光再看經驗
邯鋼人落實戰略目標和規劃的措施是舉國聞名的“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內部計劃價格調整為相對穩定的現時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務往來的結算依據。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責任者的考核范圍。在這里，確定具體指標并將其落實到責任者頭上是戰略實施的關鍵。具體指標既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領導心中有數，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力， 創造條件去克服差距。 只有在對比分析的基礎上確定的具體考核指標，才能做到先進合理。既不遷就落后，更不鼓勵脫離實際的高標準以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，2.8萬名職工肩上分擔了10萬多個具體的成本指標 。使企業戰略規劃做細、做實。
四、關于戰略實施業績考評
“實行成本否決”是邯鋼人考評低成本戰略實施績效的有力措施。有此之前邯鋼人也將成本指標納入經濟責任制進行考核。但是卻存在三個問題：1.指標偏低。由于計劃價格長期不變，在材料漲價的背景下，成本指標容易完成。2.比重小。成本指標雖然與獎金掛鉤，卻只占獎金數額的 10%-20%，基層“寧要超產獎，不要成本獎”。3.考核不嚴�？偸侨饲榇笥诜ǎ瓴怀芍笜丝梢哉铱陀^，最后還是獎照拿。
“實行成本否決”突出一個“嚴”字。成本指標在諸項考核指標中地位上升，與質量指標平級，共同成為否決指標。其他指標完成得再好，成本指標沒完成，當月獎金要否決；連續三個月完不成，工資升級機會要否決，成本指標完成不好，干部晉升要否決（甚至降級和降職）。規矩定了,就認真執行。1991至1995年,有79個分廠（次）被否決當月獎金； 69個處室被延緩了工資升級。 正是這種嚴格認真的態度和承擔市場風險的危機感，使邯鋼人腳踏實地創造出了不同凡響的業績。