上市公司實施ERP后財務信息質量控制要點和方略
績效監控動態化：
erp的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量erp應用成功的另一個標志。在erp系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用erp系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在erp系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用erp系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著erp系統應用沒有完全成功。
首先，企業應該及時和經常性地對erp系統所帶來的回報進行評估，通過"投入產出"的評價，從根本上對erp系統進行評估，從而完善信息化建設中的不足之處。信息化建設不僅是
技術變革，而且是管理創新、思想創新。從某種意義上來說，信息化建設就是對企業的人、財、物資源及產、供、銷環節在信息處理、工作方式、管理機制和人們的思想觀念、習
慣等方面進行的一次大創新和變革。
這種系統整合及其系統的信息供給,有利于財務做前瞻性分析與預測,體現了先進的計劃、控制和決策思想。
系統中，從而更好地為企業領導提供決策支持，才能充分發揮信息化系統的集成優勢。
再次，大部分erp項目對企業業務結構的改變是很大的，有時候甚至影響到企業90%以上的業務流量。這很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化及工作環境。因此，實施
erp后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從95%下降到90%，處理銷售
訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段來減少這種情況的發生。
七、上市公司實施erp后財務信息質量控制要點和方略
1. 首先企業決策者對作好erp系統要有堅定不移的意志和義無反顧的決心,企業管理班子要取得共識。
因為erp項目想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素】決策者的支持態度很可能會從實質性的支持改變為形式上的支持，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業在erp的實施初期都很順利，可到了數據初始化階段、系統并行階段就出問題，特別是并行階段，在這階段對于業務人員來說工作量會成倍增加，而業務人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對數據跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最后是對erp系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢后，決策者還必須時常關心erp的應用情況，并支持erp的考核部門做好監督、改進工作，使erp的工作可以持之以恒。
2、 統一整個集團會計政策
財務基礎管理薄弱集團企業財務主體多元化、財務核算復雜化，財務部門與其他業務部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重復或真空，造成扯皮現象。集團內下屬企業財務基礎數據不統一，集團下屬各會計單位會計期間不統一、會計政策選擇不一致，造成集團內個體企業財務管理的和整個集團財務管理的不協調，給整個企業集團財務管理尤其是財務成果的合并、集團財務控制、財務決策帶來很大困難！